摘要：在企业，管理行为林林总总，让人眼花缭乱；计划、项目种类繁多，使人难以取舍；KPI指标更是浩如烟海，令人良莠难辨；作为操盘手应如何选择？
评估战略相关度的权重比可以帮助我们建立判断标准。
正文：绩效考核是企业变革中经常应用的技术，当企业的操盘手面对建立绩效考核体系的任务时，却因找不到切入点而不知所措，KPI的选择、考核主体的确定、考核结果的应用都是困扰操盘手的难题。本文将通过一个国有企业的案例，为操盘手们提供一点可资参考的思路和方法。
公司背景描述
A公司是一家成立40多年的国有大型企业集团的物资采购部门，为模拟法人，下设11个按专业分工的采购公司，采购品类多达6万多种，为集团公司的其他56个模拟法人公司提供采购服务。近几年的平均年采购量70多亿元。A公司共有职工1100多人，高级管理人员11人，中级管理人员90人。
在集团的发展过程中，围绕着物资采购权力的划分，始终伴随着集团公司各届领导班子对控制与效率的两难选择和A公司与56家单位的不断博弈，这种博弈经历了三个阶段：
1、 计划经济体制下，由A公司垄断的统一采购阶段
2、 市场经济体制下，由56+A的分散采购阶段
3、 市场经济体制下，以集中管理为目标的， A +56的统分结合采购阶段
一统、一分、一收放，使其他56家公司体会了“权”与“利”的诱惑；使集团公司的领导认识到分散采购政策，控制住了一只贪吃的“虎”，却养肥了一群饿着的“狼”。因而进入了目前的A +56的统分结合采购阶段。
但是，在56家公司眼中，A公司是一个计划经济的典型产物，接受它的原因在于集团公司保护政策的“威”而不在“信”。心理依存度的低下，使56家公司对A公司在采购的价格、效率、服务等方面的负面呼声不绝于耳。随着集团公司“十一五”规划的实施，采购权的收放这个两难的问题又一次摆在了集团公司领导的面前，第三次收放改革山雨欲来，A公司的地位将会怎样？集团公司对此也举棋未定。
分析诊断
就物资采购业务而言，在集团公司战略中是处于稳定发展的地位。但以谁为主导来执行，却是各家公司的必争之“利”，且都有令人信服的争夺理由，争夺将是白热化的。而A公司要守住已有的主导地位，必须清楚自己面临的问题有哪些？如何解决？。
A公司通过对局势的深入分析认为：自己与其他56家公司围绕着采购权利、效率、成本、服务的博弈，其实质是各利益团体之间的权与利的争夺。
对集团公司来讲，无论是A公司，还是其他56家公司，都是集团公司物资供应业务这一棋盘上相互制约的棋子。缺了A公司的统采，棋盘上将会“狼烟四起”；缺了56家公司的制约，棋盘上又将会“虎威难抑”。
综上分析，在物资采购领域，集团公司体制和结构调整之前，将持续“虎狼共舞”的局面，所谓改革也就是划分疆界、提高效率、加强监督而已，不会存在生死之争。A公司作为集团公司物资采购业务执行主体的角色定位不会变，而服务方式和服务疆界会有改变的空间。
通过波特的竞争五要素模型和内、外部形势分析，明确了横向的竞争者摊薄的是利润，纵向的竞争者瓜分的是市场份额。由于对集团公司而言A公司实现的利润就是其它56家公司增高的成本，所以，实现利润不应成为A公司追求的目标，而市场份额才是关系到A公司命运的关键。
因此A公司确定战略如下：
公司的发展战略为纵向一体化战略；公司的经营战略为外部市场/工业贸易拓展战略和内部市场巩固战略。
解决方案
战略确定之后，A公司用战略地图技术对战略进行了分解。通过战略分解，确定了十二个战略主题。
A公司战略地图 图2-1
对各战略主题细化为行动计划、给出具体的行动方案、考核指标、目标值和预算。同时，对具体的行动计划进行战略相关性评估。具体方法见：图2-1和战略启战略启动计划评分模型动计划评分模型。
战略启动计划评分模型
通过战略启动计划评分模型，对战略行动计划进行了启动排序，明确了资源投入的顺序。见表3-1。
战略行动计划的顺序确定后，A公司分别组建了四个战略工作项目群组与公司现有机构共同工作，分别负责各战略行动计划的实施和日常运营工作。A公司还在KPI指标的选择上下功夫，根据投资中心、费用中心、利润中心和服务中心的不同性质，分别设计了EVA 指标、财务指标和非财务指标，并施以不同的权重，令考核目的的导向明确，重点突出。见表3-2
行动计划的综合排序表 表3-1
工作群组确定表 表3-2
考核指标和权重确定之后，考核结构的设计成了关键。
A公司设计了以绩效跟踪为手段、以直接上级对下级考核为形式、以绩效改进为目的的考核结构。见表3-3。
在业绩跟踪和考核的实施中，人力资源部是以考核监督者和结果使用者的身份出现的。这种结构设计，既保证了考核的相对真实性，又分散了人力资源部门的工作强度，同时为直接上级对下属的管理提供了结构性保证。
业绩跟踪后行动改进计划设计 表3-3
经过这次变革，使A公司从上到下，充分理解了战略的重要性。无论是资源分配还是绩效考核，都站在战略地图这一个平台上，大家有了共同的标准后，争论的少了，扯皮的少了，评功摆好的少了；认识战略目标的人多了，有凝聚力的机构多了，有工作积极性的人多了。最重要的是客户满意度高了，负面呼声小了，物资采购的主导地位保住了。
毋庸置疑，在变革的过程中，企业文化体系的建立、组织结构的调整、薪酬结构的改变、员工职业生涯的设计、岗位价值的评估等对变革的成功都起到不同程度的作用。但是，实践证明，以战略为中心的理念才是至胜的关键。
在公司的运营中，问题的千头万绪和雾里看花是耗费我们时间和精力的主要杀手。要冲破迷雾、理出头绪，就需要我们有化繁就简的能力和方法，笔者的实践告诉我们，以战略为中心配置资源，以战略相关度为决策依据，以是否符合战略要求来设计KPI的种类、权重和考核主体，是尽快培养化繁就简的能力和解决问题时相对实用的方法。