《高绩效教练》樊登解读+个人总结

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总结：
一、为什么给他人的建议，总是收效甚微？

• 你的建议在对方听来是一种谴责
• 人们有种天生的自我保护意识：当别人告诉你“应该怎么做”的时候，你往往会找出很多理由来拒绝
• 当一个管理者告诉员工要怎么做的时候，70%的情况下，这个建议都是无效的
  二、教练与指导的本质区别？
• 不断用提问的方式改变员工的状况
  • 教练存在的前提是：相信人的潜能
• 马斯洛的需求金字塔（生理需求—安全需求—社交需求—尊重需求—自我实现的需求）
  • 对此有两个理解：
    • 1. 当一个人能够在自我实现的需求上得到充分回报时，他们会忽略低层次的需求
    • 2. 如果一个人在更高层次上无法得到满足，他们就会诉诸于低层次需求的满足
      • 员工的自我实现在工作中无法得到满足，就会更多的要求金钱上满足
      • 满足员工的自我实现需求，一般能降低员工对金钱等低层次的需求
        三、GROW辅导的关键原则？
• 一个人工作干不好，一般都是因为两个问题：
  • 1. 缺乏自我认知，不清楚自己现在的状况、自己的责任或者最大的困难是什么
  • 2. 认为这件事与自己无关，因为老板这样说的，因为大家都是这样做的，因为社会环境就是这样的
• 针对以上问题，约翰惠特默教授提出GROW模型：
  • 目标
  • 现状
  • 选择
  • 意愿
  • 总结：前两个是帮助对方搞清楚现状，后两步就是在帮助对方建立自我责任。
    四、好教练的特征？
• 不批判、不引导
  • 当对方感觉到你在有目的的引导他的思维走向时，教练的角色就是没做好
• 不建议
• 让自己“置身事外”
• 教练要放松自己，不要让自己的紧张情绪介入
  五、我的看法
• 作为技术管理岗的工作人员，也可以使用以上方法，但是是有前提的：
  • 打铁需要自身硬
    • 这里说的”硬”，不是体现在掌握工作中用到的每一项技术上，而是硬在有一套自己的方法论，比如“第一性原理”。
  • 面对下属来咨询技术问题，可以先用以上方法来看看他的想法，但是不能为了照顾对方的感受和成长速度而增加问题的解决成本
    • 成本永远是第一位的
    • 要平衡成本和员工的个人感受
• 本章内容更适合管理者这一角色该使用的方法，而一个技术工程师在管理员工时，使用以上方法会有一定的难度

关于GROW

• 约翰惠特默教授提出GROW模型：
  • 目标 GOAL
    • 确立一个目标
    • 把目标具体化：时间、地点、什么样（具体的量化目标）
    • 不要评判对方的目标，只要对方能准确清楚的说明他的目标就行了
      • 比如：谈话对方说目标是考上研究生，而你认为考研对工作的作用不大，你也不要先说考研无用的观点
    • 常用的问题组包括：
      • 你要实现什么目标？
      • 具体的目标是什么？
      • 有什么具体的指标？
      • 打算什么时候实现？
      • 你能设想的最佳状态是什么？
  • 现状 REALITY
    • 常用的问题组：
      • 现状是什么？
      • 那些事让你特别心烦？
      • 你做过哪些努力？效果如何？
      • 都有谁与此相关？
        • 这个问题能让人放大视野，把与此有关的人都罗列出来，研究一下他们分别持什么态度
      • 你如何知道哪些是事实？哪些是臆想？
        • 经常，人们对现状的判断是错误的，你需要提醒对方。
  • 选择 OPTION
    • 问题组：
      • 你有哪些选择？
      • 有哪些方法来解决问题？
      • 类似或相同情况下，你听过或见过别人用什么办法来解决问题？
      • 还有其他办法吗？
      • 注意事项：
        • 这组问题本身具有能量，即使你不了解被辅导人的专业，接受辅导后他们也往往会说自己明白了。
        • 假如你对被辅导人的专业也非常熟悉，也不要轻易否定或评判被辅导人的想法。
    • 不要轻易批判说：不行
    • 在这一部分里，最重要的就是尽可能多的帮助对方穷尽各种各样的想法，让对方知道原来还有这么多解决方案。
  • 意愿 WILL
    • 常用问题组：
      • 你打算怎么做？
      • 何时是下一步行动最好的时机？
      • 下一步的行动是什么？
      • 你还需要谁的支持和帮助？
      • 还有哪些资源是必需的？
  • 现状 reality
  • 选择 option
  • 意愿 will