卓越运营：通往数字化成功转型之路的方法
如果他们使用一种经过验证的方法来定义和实现卓越运营，那么制造企业就可以大幅提高数字化转型成功的可能性。虽然每个组织和行业都都有其特点，地理位置，业务规模都会影响实际的结果，但有一些基本因素普遍适用于所有类型的制造业和资产密集型行业。
当今企业在尝试数字化转型时面临的最大障碍与技术或组织无关。相反，他们面临的危机是沟通和协作。即使有强大的愿望去实现像工业物联网(IIoT)技术，也不得不面对类似像获得投资，建立一个业务案例这样的障碍，究其缘由最终一切归结到这两个基本因素。一些组织在适应管理信息技术和运营技术融合的挑战方面取得了进展，并且有了更大的发展目标，即建构一个运营架构。即使是那些在数字化转型方面取得了些许进展的公司，阻碍他们快速发展的最常见原因是他们没有在战略远景目标和运营体系架构之间架起通畅的桥梁：定义卓越运营。真正拥抱数字化转型的公司通过消除存在于他们与目标之间的任何挑战，建立起新的业务模式，或获得更大的竞争优势。
很多大型、知名、甚至行业领先的组织在数字化转型的努力中尝试孤立或不切实际的战术来建立卓越运营：
检查每个业务流程的“核心vs环境”元素及其各自的边界(职能部门的分割)
仔细研究现有技术的合理性解释，以确定企业是否按照预期使用了现有的技术
确定员工使用个人技能的领域，因为公司不会帮助他们最有效地完成工作
数字化转型不是只是这样发生，它不像购买一个新技术那样简单，也不是最终的目的。大多数公司现在都明白什么是数字化转型，以及它的必要性。他们必须问自己一个重要并且困难的问题：“实现它最好的方法是什么？”
回到根本－－卓越运营到底是什么？
没有理解卓越运营是什么？就不可能“做到”或实现它。在最基本的层面上，卓越的运营意味着团结员工，流程和技术能力，创造持续改进的文化弥合战略目标和运营架构之间的差距。最终，技术主管和业务领导可以发挥作用：合作而不是独立。
不幸的是，对于许多组织来说，他们实现卓越运营的方法是有点傲慢——“我看到的时候就知道了。”这种姿态渗透到业务的许多方面；从质量到可持续性，卓越运营常常沦为牺牲品。
许多公司认为卓越运营是精益的延伸他们将其视为精益工作的最终目标。其他人认为它是业务流程改进(BPI)或管理(BPM)活动的反映旨在推动业务取得更好的业绩。如果一个企业在追求精益，他们倾向于用精益来定义卓越运营。如果组织它本身围绕着精益以外的东西，比如工作场所安全，卓越运营是根据事故率和损失时间来定义的。“精益“ 和“BPI”本身就是有效的、高尚的、有效的策略。然而，它们只是对卓越运营的极其狭隘的定义，并不能在工业环境中发挥广泛的作用。
制造业和资产集约型产业必须在五种驱动因素的平衡下进行自我管理卓越运营的基本支柱:
资产绩效管理（ＡＰＭ）
环境，健康和安全（ＥＨＳ）
质量管理（ＱＭ）
工业能源管理（ＩＥＭ）
制造运营管理（ＭＯＭ）
在一些行业中，新产品开发和引进(NPDI)或供应链管理(SCM)比其他支柱更重要，这一点也很重要适当地更换支柱（因人而异）。例如离散制造业可以将产品生命周期（PLM）作为其支柱，药食品行业的实验信息管理系统（LIMS）在其业务内可视为业务支柱之一。每个制造企业都需要根据自己的战略目标，确立达成这些目标所需定义和建立自己的业务支柱。
卓越运营的特点是持续可靠的执行，在业务的所有运营方面都处于竞争的领先地位(被称为市场领导者)。数字化转型与战略执行紧密相连，定义了可卓越运营需要为相关的业务支柱以及人员、流程和技术方面设置关键绩效指标(KPI)和矩阵，这定义了数字化转型支持的业务模型转换。
谁拥有卓越运营?
许多组织延续地建立的一个在执行级别的协作环境，职能领导仍然在他们自己的“竖井”（谷仓效应）里工作。造成这种情况的失误之一，就是当CEO或执行团队一听到“数字化转型”这个词就会立刻反应过来得出的结论是，他们应该把工作交CIO。首席信息官，他们经常寻找一种方法来显示IT与业务的相关性，接受这种要求，并一头扎进工作中，寻找能够利用这种技术的项目，这不是一个好方法（本末倒置）。一个更好、更有效的方法是成立一个领导委员会来解决数字化问题协同进行转型和卓越运营。当然这只是整个过程的开始，但委员会将最终决策是否启动某一项目的倡议。他们必须这样做：
选择合适的成员；不管是一个综合领导委员会或多个相互作用的委员会的合作，每一个都与卓越运营的支柱相关联
起草章程(或每个委员会的章程加上全体委员会的总章程)
将战略目标转化为可衡量的活动(落实到业务支柱中)
建立绩效指标
为结果建立沟通渠道
建立纠正性反馈机制以促进持续改进
批准和监督运营架构的工作
保持最高管理层知情
多少团队才够?
提倡使用委员会或团队来执行沿着数字化转型框架的关键任务步骤。建立运营架构的过程需要一个跨组织、多学科的团队来完成，正确地识别和定义必须集成到的技术元素，帮助组织实现其卓越运营目标。
一个平衡的委员会是必要的。一方面，委员会必须确保充分投入以满足企业的目标和充分地支持和贯穿组织的始终。另一方面，它必须避免满足所有人的倾向，而导致最终的结果是一些功能强大但不太吸引人的东西。足够的跨部门和工作级别的代表可以提供良好的交叉面而不至于创建一个过载的委员会。
一个委员会，还是多个委员会？
如果目前没有这样的委员会来驱动像质量、资产绩效、可持续性等领域的卓越运营；那么一种有效的模式是建立一个新的、独立的卓越运营委员会来支持数字化转型。
另一方面，一些公司已经有一个或多个委员会在适当的地方推动卓越的质量，制造或其他，并且拥管理层的支持。这个基础意味着有可能支持数字转型委员会的工作已经展开。在这种情况下，最权宜之计往往是简单地将这些团体的宪章扩大到将数字化转型纳入他们的议程。当然，这意味着合适的人选已经成为了这项努力的一部分。
合适的代表
不幸的是，情况可能并非如此，尤其是在卓越运营关注的是一项特定的计划，如质量或可持续性，领导力由来自功能“筒仓”的团队完成。委员会经常遇到这种情况，可能由于缺乏正确的参与者带来关键技术领域的意见，从而将视野局限于一个狭窄的操作焦点上。如果公司的目的是保持功能集中的卓越运营团队，来自以下学科的代表在这些小组中也应有代表权:
首席数字官
首席信息官
企业架构项目(Enterprise Architecture)
新业务开发
包括来自数字化转型的这四个关键领域的代表，那么委员会就可以避免了(1)只聚焦关注的流程，(2)忽视技术的影响，和(3)忽略新的商业机会。
要求这些额外的参与者做出贡献，一个功能集中的卓越运营委员会应扩充宪章，增加以下关键核心原则来推动委员会的活动:
研究利用技术来加速和制度化流程的改进
确定所需的关键信息(加上它是在哪里产生、沟通和存储)来度量性能
确定信息的时间值用于计量绩效
确定公司如何利用信息驱动新产品，商业机会--要么为新的收入来源，要么为巩固客户关系
在没有卓越运营委员会、团队或计划的情况下，而同时数字化转型又是企业管理的战略目标之一；组织就必须形成一个整体，来完成达到战略目标之间的一个重要步骤：设置和定义运营架构。从零开始创建一个委员会是一项更复杂的工作，而非仅仅扩大现有的委员会。职能领导需要成为数字化转型的支持者，并参与到活动中来。请记住，这一组织的主要章程是要把数字化转型相关的战略目标”翻译“转化为关键绩效指标、矩阵和具体策略，除了上述代表，还需要加上来自:
运营管理领导
产品设计、开发和推广
资产绩效管理
环境、健康和安全绩效
可持续性和能源管理
质量、合规和风险管理
供应链管理
其他对业务成功至关重要的职能部门
当然，并不是每一个企业都需要来自各个领域的代表，这取决于企业所在的特定行业、制造风格，或者提供服务的方式。这一组织的章程必须包括作为条目列入职能组章程的三项任务包括:
了解各部门的功能运营绩效KPI和指标与业务相关的业务支柱
定义KPI以衡量数字技术采用情况
定义基准测试目标
将战略目标转化为可度量的活动
虽然成立卓越运营委员会的方法可能会有所不同，但一旦委员会已经就位，它就应该有一份宪章，现在是将战略目标转换成可测量的活动的时候了。重要的是要将所有的战略目标转换到卓越运营指标矩阵中，这里我们只讨论与数字化转型相关的内容。此外，这并不意味着字面上与运营支柱看似无关的战略目标，如“在可持续性方面跻身行业前十位”或“客户满意度最高”似乎不受数字化转型的影响；但实际上他们是，重要的是要理解，这些战略目标通常分别使用与EHS或质量计划相关的度量标准进行度量。
现在的挑战是要理解数字技术如何帮助我们企业在各业务支柱上取得更好的业绩，再加上客观地度量，从而成功地推动整个组织的数字化转型。委员会可以朝这方面去努力，办法是努力了解什么是可能的，并认识到企业不知道它不知道的东西。（认知的4个层次：我不知道我不知道；我不知道我知道；我知道我知道；我知道我不知道---这是苏格拉底。可悲的是很多民营制造企业的领导者还处于"我不知道我不知道"的认知阶段，如果再加上"独裁者"的权威，从而真正实现了"无知者无畏"的崇高境界。）
同时这也是一个自我教育的阶段，委员会通过基准测试，以确定今天同行中表现最好的企业在做什么，以及他们如何评判自己的成功，了解行业内的最佳实践。确定直接竞争对手和潜在竞争对手并了解他们是有益的（知己知彼百战不殆）。其中一些工作可以通过参与跨行业委员会或其他活动来完成，或通过来自可信任的第三方顾问(如分析公司、顾问、专业协会和供应商用户组)的输入来增强。
建立绩效指标
在基准测试完成之后，是时候建立提供考核绩效的度量标准了。太多的指标和太少的指标一样糟糕。根据与制造企业解决方案协会(MESA)联合进行的关于“重要的度量标准”的研究，当一个组织试图度量某事物的太多方面时，它往往会失去对主要和派生因素的跟踪。一般来说，直接测量总比先测量导数然后再计算实际值要好。当然，有时测量一个主要变量是不可能的，或者不是一种成本有效的操作，而测量一个副产品或衍生物可以提供一个很好的近似，但是这些情况应该是例外。这就是为什么理解哪些活动总体上有助于卓越运营，特别是对于数字化转型是如此重要。
为结果建立沟通渠道
一旦企业确定了成功的度量标准并开始度量绩效，下一步就是沟通组织做得如何。沟通应该是开放和透明的——从顶层到车间，每个人都能理解。想象一下在拥挤的场地上驾驶一辆赛车，比如F1赛事。作为一名司机，如果你不知道你开得有多快，你处于什么位置，你现在用的是什么燃料，或缺乏任何其他指标以帮助司机衡量性能。依靠周围人的视觉暗示，你几乎不可能知道自己在哪里，需要做什么。现在想象一下整个车队面临同样的困境，只有一个孤立的团队所有者从一个图像卫星中的才拥有赛场的全貌。太多的制造组织查看度量标准时用的是同样的方式，他们把自己藏在高层管理人员中间，而那些实际执行日常活动和推动业绩的人对企业的表现并不了解。
卓越运营要求组织中的每个人都不断地追求最佳的绩效。这意味着每个人都需要看到他们和整个组织做得有多好。开发一个交流渠道来分享成功和衡量标准本身一样重要。一些度量标准可以并且应该实时交流；而其他度量标准可能没有时间敏感性。
将"通信工具安装到位"是为卓越运营做好准备的最后一部分；下一步是采取行动获得动力并保持这种动力。在这方面那些拥有能将基础活动编织成日常业务结构的企业文化的组织才能做得很好。无论是精益、质量、资产绩效，还是数字化转型，具有高度能力成熟度的组织都已经发展到将特定的卓越运营的行为转变成为每个工作的一部分。让卓越运营成为企业文化的一部分，尤其是在涉及数字化转型的领域，这对企业的成功至关重要。
建立纠正反馈机制
纠正反馈机制促进持续改进，这是自戴明（Edwards．Deming）卓越运营的基础。介绍了他的质量管理方法。计划－执行－研究－行动(PDSA)周期，计划－执行－检查－行动(PDCA)周期，或戴明周期定义了组织应该如何追求持续改进。在戴明学院，有相当多关于这个过程的材料，培训，和内容。
公司有时不能完全理解持续改进的反馈元素。就像任何与控制相关的问题一样，反馈对于保持过程稳定性是必不可少的，但是就像在电子电路控制世界中一样，反馈也会产生问题；没有反馈，就很难甚至不可能保持稳定的性能改进；而太多的反馈可能会导致卓越运作的努力变得用力过猛，结果是更糟而不是更好。避免过度反馈的最佳方法取决于组织规模、现有文化、地理因素和劳动力的性质。
认可和监督运营架构
在运营架构中，强调成功的因素之一是执行监督。这确保技术人员不断收到关于业务问题的提醒，这些业务问题应该驱动何种技术计划。领导卓越运营的委员会也许是提供行政监督的最佳位置。因为通过遵循数字转换框架中的卓越运营要求所创建的运营架构，这个领导力的连续性，可以快速的帮助以技术为重点的团队解决在试图理解业务时出现的问题。
保持管理层知情
卓越运营的最后一个要素是让执行管理层了解进展、障碍和绩效。这些毕竟是制定战略目标并规划企业发展进程的个人。正如运营架构团队必须向卓越运营委员会提供洞察力并接受监督一样，卓越运营团队也必须这样做。掩盖问题是不好的，虽然这种方式可能会让高管们感觉良好，但无助于保持数字转型的正常进行。
沟通必须准确、及时、诚实。保持在一定的频率，并将书面和面对面交流适当地结合起来，使他们保持参与，并为他们的工作提供所需。节奏将取决于诸如数字转型的范围、变革的竞争环境和紧迫性以及组织变革的财政和文化能力等因素。
总结和建议
使用一种经过验证的方法来定义和实现卓越运营，制造企业将自己定位，可以比依赖于非结构化方法更快、成本更低和结果更好地达成目标。上述的每个步骤和活动都直接有助于数字化转型过程的改进和成功。尽管制造业的风格、行业、地理和业务规模各不相同，但严谨地应用这些基本要素，将使制造业和资产密集型行业的企业取得成效。
具体来说，那些希望实现卓越运营以为数字化转型铺平道路的组织应该：
理解在数字转型的背景下，卓越运营的真正含义。使用太宽泛、太窄甚至稍微偏离基本原则的定义，都无助于业务向数字化转型。事实上，错误的定义可能会导致“糟糕的”路线图并破坏工作。
制定卓越经营战略。使用经过验证的策略可以帮助组织加速的第一步，并将努力保持未来在其轨道上。虽然业务可能会演化，利益相关者会发生变化，但是一个可靠的策略将会生存下来并支持组织内外最剧烈的变化。
成立卓越营运委员会;确保正确的表述。仅仅聚集那些最渴望数字化转型的人，或者那些可能感受到数字化最直接影响的人，是不够的。至关重要的是，要在整个公司的职能和级别上收集一个全面的横断面，以确保委员会考虑到可能影响或经历数字转型影响的每个方面。(数字化转型的一个重要目的不就是要打破存在于企业内外的各种"谷仓效应")
向正确的人寻求帮助。当然，供应商和顾问以及他们的客户都有丰富的经验和丰富的洞察力。但是，要小心不要将其归类到可能不太适合业务的系统或平台中。寻求公正的第三方，比如研究和分析公司，或者不专注于任何一种“风格”的解决方案的咨询公司。