这本书号称是产品经理的入门宝典，本书精髓：最有潜力的产品经理长什么样子，关注情感接纳曲线中的非理性消费者，采用敏捷开发，打通产品管理者内外部协作，用文化模因将产品推向成功。
苹果供应链分析师郭明錤近日表示，苹果又要推出两款采用无边框设计、支持面容ID功能的iPad，以及新款Air Pods无线耳机和Air Power无线充电器。消息一出，果粉们照常例开始自觉去官网排号。这种现象级的产品影响已经持续十一年之久，自第一代iPhone于2007由史蒂夫·乔布斯发布，十一年间苹果任何一款产品都炙手可热，风靡全球。
有人不禁要问，为什么苹果发布至今的12款手机，款款都被全球追捧？为什么苹果不是你的第一个手机，却始终能引领手机创新？也许有人想说，苹果的通讯信号不好，经常通着话掉线。也有人会说苹果手机的价格太贵，维修费更是天价。但是在中国无论什么阶层都以使用苹果手机为傲，有人为一个苹果手机卖肾甚至为它借高利贷，虽然听起来令人担忧，但这充分说明一款成功的产品是怎样深入人心的。
也许中国的互联网产品经理和苹果的产品经理一样努力，一样具有敏锐的产品分析能力和项目管理能力，也出现了小米这样的为发烧友而生的互联网产品，以及像碧桂园这样的房地产优秀产品，还有像西少爷这样的餐饮业新秀。但更多的产品经理永远在追随外在行为，而不去挖掘一款产品风靡背后的规律。
定期去苹果的官网上学习他走心的高智商文案是不够的，要撕开文案，找到苹果洞察用户需求，持续将产品推向巅峰的秘诀。 可以说，在中国乃至世界还没有任何一家企业能够完全超越苹果，也没有任何一个产品经理能够像乔布斯这样深刻影响着一款产品的文化模因，创造不朽。
《启示录》这本书认为，苹果公司给产品经理带来的产品启示足够多。苹果之所以成为30年来史上最好的科技产品，不仅因为乔布斯是史上最棒的产品经理，还因为苹果有这样的产品文化模因：比如硬件为软件服务，软件为用户深层需求和体验服务，用充沛的情感和用户进行对话，以及为用户挖掘他们想要却无法满足的未来需求，很多公司学其皮毛，而苹果将之溶入血液，形成模因。 产品是人做出来的，需求是用户洞察出来的，所以《启示录》就是帮助我们解决如何找到有潜力的产品经理，如何帮助建立产品管理机制服务产品协作团队，产品经理该如何管理产品，并最终实现产品成功。
在创业浪潮中，各行各业随互联网不断推成出新，失败的产品也比比皆是。揣摩一款产品失败的原因，产品经理职能界定不明确是内伤。在这里，要提醒创业者，企业领导者，或是团队产品管理者反思，我们该如何管理好产品团队？如何领导团队做正确的产品原则设定，如何推动现有产品迭代？如何评估一款新产品的市场机会，这本书里都有成功或失败的最佳实践经验，文末还双手奉送产品经理反省清单。
本书作者Marty cagan是硅谷产品集团的创始人，他曾驰骋一线科技公司产品管理二十余年，既有产品流程设计丰富经验，也经历过新产品一个也卖不出去的尴尬，被称为资历最深的产品管理者，业界评价他”总能打造一流产品“。这本书被称为“产品经理的圣经”，由国内最活跃的《人人都是产品经理》的博客主苏杰发起翻译兴趣召集，由十五位网上征集的译者合作编译而成。翻译过程中大家自愿分工，交叉审校，相互建议，兴趣驱动，通过信息共享平台实时协作，这本身就是一次成功的产品管理实践。
下面，我将这本书分为三个部分展开分享，第一个重点，既然产品的成败与产品经理职能界定和专业能力高度相关，我们该找什么样的产品经理。第二个重点，从情感接纳曲线看，谁才是对产品经理，最有价值的用户，谁是驱动产品迭代的核心动力。第三部分，该用怎样的流程和原则，建立企业内部产品管理的标准。
此外，作者还事无巨细地列举了亲历过的创业公司和大公司在产品管理上的弊病，和核心问题，希望这本书对科技公司的产品经理有拨开云雾见晴天的意义。
好，我们现在看第一个重点内容，该如何找到，公司中最聪明的那个人——产品经理。可能很多创业公司的朋友会说，产品经理非常难找，常常专业不对口，也没有实际将产品推向成功的经验。的确，市面上新产品很多，成功的产品却非常少，有过成功案例的产品经理更是凤毛麟角。
要手把手培养一个产品经理吗？事实常常是这样。那怎样找到一个合适的有潜力的产品管理者呢？你是不是为产品经理阅人无数，却依然无法辨别谁是最有潜力的人选，有时候问题出在面试时没能很好的发问。要怎样抛出问题面试产品经理？
要打听下产品经理最喜欢什么产品，最讨厌什么样的产品，从过去的履历中问下，假如有完善自己产品的机会，打算改掉哪些核心功能，产品最核心的用户是谁，产品的商业变现能力如何等等。
不要过多挖掘他过去的专业以及相关工作表现，好的产品经理苗子可以不是技术出身，但是他的个人综合素质一定要强，说白了快速学习能力，创造力，悟性，执行力要相当强。但和过去专业没有绝对对应关系。
问问他投靠你的真实原因，是为了什么？他必须对你的产品出于真实的热情，而非为了一份薪水而来。
你再问他：需求池中用户最急需的功能是哪个，请问题说明？假如他能站在真实用户的立场看问题，自觉得长期像蘑菇一样蹲在用户中间了解用户经验倾听用户吐槽，那将是难能可贵的。
建议你再抛些问题，看看你的人选“是不是足够换位思考，除了专注于产品之外，在语言逻辑，讲故事，人际关系方面都有哪些潜力和案例？”作为产品经理，还需要有敏锐的洞察力，要非常勤奋的做用户研究，产品测试，总能对产品未来的功能方向，交互趋势有预见性的判断和应对能力，还应该是一个出色的项目经理。
自然要有与技术研发团队，市场营销团队，运营，客服等内部协作能力，还能与商务团队一起干几场漂亮的商业谈判，对专业概念和产品应用场景讲解得如鱼得水，游刃有余。
招聘时通过员工内推的方式或许是最高效便捷的路径，你自己也要善于发现综合型的人才。过去只道互联网对运营人才的要求越来越综合，现在看来产品经理更是一个复合型要求极高的岗位。要找到这样优秀的人选绝非易事，就算把顶级商学院的毕业生找来，也未必能成为理想的产品管理者。
最好用的一招是不断寻找具有上述特质潜力的年轻人，帮助并体系化的培训他成为综合性产品管理者候选人，这个人常常难在外部觅得，要多去用发现的眼睛搜索那些看起来平凡的在客服，营销，技术，设计等各个岗位的潜在人才。 上面我们讲到的是本书的第一个重点内容，如何找到合适的产品经理,并培养他成为一个合格的产品管理者。找到产品管理者，还要找到驱动产品的核心消费者，深入了解你的用户，也是产品经理管理产品的起点。
接下来咱们讲第二个重点内容，关注情感接纳曲线，发掘真正青睐你产品的人群，找到产品迭代动力。
提到情感接纳曲线，先要提到大众更为熟知的，由杰弗里.摩尔（Geoffrey Moore）在《跨越鸿沟》中提出“技术接纳曲线”。顾名思义“技术接纳曲线”，就是将热爱技术的人按对技术的兴趣动机进行分类，来尝试分析为什么很少有产品能越过鸿沟——获得尝鲜者以外消费者的青睐。
阿伦森第一定律曾说过：“做出疯狂举动的人未必疯狂。”产品经理也应该像社会心理学家那样，多去研究人们行为背后的社会情境，以及产生特定行为的过程。
“技术接纳曲线”将消费者分为，技术创新者，尝鲜者，早期消费大众，后期消费大众和跟随者。究竟哪一类人群才是一款产品的核心用户呢？ 只有技术接纳曲线的数据支撑，我们对用户的了解还不能深入。雅虎前副总裁杰夫.邦弗特（Jeff Bonforte）提出,在描述一款产品的用户时，还应增加一种情感接纳曲线作为补充。
“ 愤怒的用户决定着产品未来的发展方向。”技术接纳曲线模型从技术角度描述了消费者对待产品的态度，但它还不足以解释消费者的行为。根据消费者的情感特症，可以将用户分为第一种“技术爱好者”，这类人可以为任何一项新技术买单，是纯粹意义上的技术发烧友。
第二种是非理性消费者，这类人有更强烈情感需求，是产品的尝鲜者也最值得持续关注，这类人群的真实需求能帮助产品经理发现产品内在价值。
第三类是理性消费者，也是产品普及后的早期消费大众，最后才是超理性消费者，即产品的后期消费大众和观望产品的跟随者。 作为产品经理，最好有一定的社会心理学知识，能打破人类普遍存在的行为迷思，比如在以上这种种消费人群中，判断谁是从众者，谁才是真正的深度用户。怎么做？
找到我们前面提到的第二种人，这类人非理性消费，但并非失去理智。持续关心这类用户喜欢产品什么，不满意产品的什么功能，为什么愤怒，期待什么体验，这类用户的情感需求是推动一款产品跨越与消费者鸿沟的引擎。
举个例子。苹果新款Air Pods无线耳机和Air Power无线充电器将要上市，果粉们戏谑的上了一段短视频，将“无线”玩了一把。画面中的年轻人戴着无线耳机舞蹈，但经常发现耳机从耳朵里掉出来，掉到下水道里，或是被狗叼走....... 热爱这款无线耳机的年轻人，重复着边听边跳的使用情境，重复着耳机跌落丢失，重复着再新添一副无线耳机的冲动。尽管画面很戏谑，但着实体现了这款产品真实的情感需求“方便，轻盈，自由”。这简直是一部好产品非理性消费者的代言，似有消费者跪舔苹果甘愿消费的隐喻。
这里有一个反常识点，第二类非理性消费者是产品经理最值得注意的人群，而非传统观念里的超理性大众消费者，这和新媒体传播理论如出一辙，但明显与传统传播理论相驳。以雅虎产品为例，大众消费者对产品更为苛刻，对产品的真实的情感需求很弱，经不起产品的任何瑕疵，他们只比跟随者更早些做消费决策而已。
而非理性消费者情绪强烈，无论是早期的痴迷尝鲜，还是发现产品瑕疵产生强烈不满，都是对你的产品倾注真实情感和使用期待最多的人，过激的不满情绪来自最深厚的关注和期望。
如果进一步用户调研，你不难发现他们有明显的痛点又急于解决问题，为了满足强烈的情感需求，甚至愿意一时冲动，付出一般普通大众不愿投入的精力和成本。以上就是本书的第二个重点，对产品需求最真实的用户付诸精力和心血，对产品倾注最多真实情感需求的非理性消费者才是驱动一款产品成长的关键。
接下来，我们来看本书最后一个重点，如何做才能有效管理一款产品。一千款产品有一千款成功的原因，但失败的产品只有一个原因：产品经理的职能界定不清，专业化训练不足。诚然，要从0到1管理产品，过程琐碎，长链条，需要多触角协同，产品经理首先应该明白哪些是自己必须做的，哪些坚决拒绝，把有限的精力花费在本职事务上。
那，要做一个优秀的产品，究竟怎么管产品？
概括起来管好三大块即可。第一块管理好产品标准。怎样定义产品目标呀，选什么样的人练兵建队伍呀，都先要预设好产品团队的人员结构矩阵和各岗位主要职责。
比如，谁来管产品需求，谁管测试，谁管用户研究，当然最重要的产品定义应该由产品经理来定义，比如，究竟应该围绕哪类用户满足什么需求，核心功能是什么，都需要在做产品，搭班子之前来界定清楚。
第二块是要管理好产品迭代模式。简单粗暴讲就是要让你的产品跑起来有哪些步骤，最小的闭环是什么，跑通以后如何进小单，大单，然后持续有人买单。在这个过程中，自然而然的就要建立内外部协作机制，内部要建立产品设计管理规范，和对外发布版本的流程。
第三块是要管理产品的辨识度，就是你家产品和别人家产品的差异。为什么你的用户要用你的产品，而不是竞争对手的？解决这个问题，产品经理恐怕要跳出产品初期预想的用户痛点，没错，用户可能因为不想做饭或不方便做饭，而选择外卖。
但用户楼下也有餐厅，一个电话或一个微信也可以搞定，为何有必要一直用你的产品呢？这就需要产品经理专注于持续保证你产品鲜明特性，找到你产品的杀手锏，多去问用户，多去看数据，多去分析用户动机和心理状态。
要特别强调的产品管理雷区，是要防止产品管理与营销管理纠缠不清。你知道的，产品经理有太多定义开发团队开发什么产品的细节，而市场营销也有很多琐碎的宣传推广产品的工作，二者绝不能职责重合，他们只是分担定义产品的不同工作，但应该由产品经理来决定产品最终的需求和功能，而不应完全由市场营销人员来定义产品，甚至不应该参与这过程。
因为，产品营销人员（或业务负责人）离市场更近，便于收集产品竞争走势等高层业务需求，而产品经理与用户更近，更便于负责收集低层用户的核心产品需求。
假如这两个人都不负责产品决策，就没人能对最终产品成败负责。产品管理不能脱离具体需求（尤其脱离用户体验）来定义高层需求，这基本也会被用户打脸回来。在现实中，管理产品和推广产品对产品成功至关重要，但对二者的专业技能要求也是大相径庭。所以最理想的模式是一个人具备两种技能，并有精力全都打理好。
如果找不到这样的人，公司应该多创造鼓励产品和营销团队积极互动的协作机制，让这两个团队充分合作起来。
问题来了：是先蒙头让产品和技术同学攒一个相对成熟可用的产品，还是先让市场人员拿着产品最小化的演示版本，找真实用户收集反馈需求，来确定产品的定价和功能等等。现实中的顺序常常是这样的，初创期为验证用户需求和市场规模，先要拿出产品最小化。
当产品上线逐渐有用户使用时，很多互联网公司可以按敏捷开发模式快速迭代。这里要特别提倡敏捷开发的产品管理模式，多工种聚焦一个产品功能实现，效率会倍增。但用户需求的大方向，一定要判断正确，这就要看产品团队专业水准。
和技术团队一样，产品团队的工作很难与你企业的收益，或是利润直接产生对应关系。近些年，苹果，亚马逊，谷歌，eBay流行对产品经理业绩用“NPS”用户净推荐值来评估，采用10分制，评估用户向他人推荐产品的程度，分析用户对产品的真实态度。
还有一个非常棘手的问题，如何与你的上司甚至是公司老板，在产品管理决策上形成一致意见？很多创业公司最大的产品经理是老板，如何管理好他？每个老板的特点不同，但作为产品经理，如果你不为你的项目预留内部决策波动的时间和精力，不预留出产品调整周期，将是非常被动的事情。
像和其他同事那样去管理你老板的需求，注意和你上司的沟通方式与频率，向他提出新的产品方案前，先做好充分的问题梳理与预案。多借助数据和事实说话，要保持寻找外部导师的知识更新习惯。谈到这里，许多产品经理不禁要停下来思考一秒，究竟管产品和管人哪个更难管理？
你先想一想，任何一个产品的价值来自于用户有需求，只要有清晰的用户画像，客观的用户产品数据，要新增或拍掉某个特例产品需求，总是可以找到需求评测，产品测试和迭代方法和套路。
人是一款产品成败的关键，有什么样的产品经理来管产品，决定着这款产品管理的结果。所以，管产品难在找到合适的产品经理。一旦找到出色的人才，就可以放心的丢给他就好了。
相比较而言，比管理产品经理和产品更难的，是管理用户需求。有时，你的老板很容易和客户站在一起，为标准化的需求产品走向功能定制提出挑战。这在大公司通常会遇到，看起来只是一个从上到小的产品商业决策而已，但却要耗费产品团队，技术团队不小的人力和时间投入。请记住，为某个企业定制产品，永远有偏离公司正轨的风险。
苹果公司怎么做的呢？
乔布斯从一开始就明白忠实发烧友才是为产品持续买单的人。
他以身作则，从自己开始就建立起苹果最高决策层以满足用户需求而非产品需求的产品管理原则。看起来苹果十一年新产品不断，但苹果公司不断的捕捉和调整产品方向的重大决策均来自“用户真正想要什么”，为了像疯子一样痴迷它产品的用户，苹果十几年如一日，锚定初心，不断加深。 “冰啤酒原理”是苹果公司解决产品管理决策的一个完美方案。
不断往啤酒里加冰块，但啤酒却不会变品类，变味道。苹果公司把这种策略在产品管理决策上用得烂熟。以 iTunes为例 ，回想一下我们使用这种新功能的历程。最初，我们直接把自己喜欢的音乐放在 iTunes 里收藏，按 “ 星级、作者、作品、时间、风格、最爱……” 各种标签进行分类管理。
随时随地便捷打开自己喜欢的歌手或是K歌拿手曲目，这是用户对听音乐这种娱乐方式的基础管理需求，但要留住非理性消费者成为产品的深度使用者，苹果公司接着推出新时代“ 随身听 ” —— iPod 。
只要出自用户真正需要，一个小的产品管理诉求能变成一个全新产品，这正是苹果“冰啤酒原理”平衡客户需求与产品功能的优势所在。还以上面提到的 iTunes为例，为什么苹果要为它开发一个独立的产品？答案还是用户需求决定。
通过 iTunes 的使用，第一批种子用户已经养成使用习惯，变成一个新的独立产品 iPod ，用户也无须对产品建立新的信任。 苹果公司的所有产品几乎都遵循“用户需求至上”的产品管理原则。以 IPhone 为中心，与 IPod ，Ipad，Mac共同形成产品矩阵，通过App Store等应用程序实现多设备移植管理，不断更新与用户交互的新工具。
看，苹果最智慧的地方是用“摩尔定律”——科技创造力定律的原理，来应对信息技术飞速迭代的趋势。为什么这么说呢？摩尔定律被英特尔（Intel）创始人之一戈登·摩尔（Gordon Moore）提出来时，已经深刻阐明科技公司在信息快速迭代中的应对之策。苹果公司看到了这条真理，并认真的应用起来。
当苹果的的配件成本价格不变时，集成电路上可容纳的元器件数目隔断时间就会增加一倍，苹果产品的性能也将提升一倍。
所以，苹果能狂销12款手机，新产品总在革自己的命，旧产品却永远有追随者。摩尔定律另一个隐喻的落脚点，是我们在App Store上总能找到五花八门的更好价格更实惠的新应用，总能满足用户期望又能平衡科技进步的成本，消费者不服不行，就乖乖为苹果买单了。
随着产品不断在迭代，产品经理也要为产品服务团队，建立适应产品成熟的标准化流程。以开发一款全新产品为例，首先要收集外部信息，评估这款产品前景和规模，核心竞争对手，多方评估新产品的市场机会。
接下来，评测竞品，用户访谈，用各种新方式进行产品需求验证和探索吧。一旦市场机会被证明，需求场景确凿。这时候，就可以为一款未来可能后者居上的产品开写产品说明文档，不，请忘掉传统堆积如山的纸质文档模式。
非常建议你按照这本书中推荐的那样，做新需求收集，或做新产品用户需求分析。你可以试着像《启示录》征集编译团队那样，发起一个小范围在线撰写测试，远程支持多人协作修改。
这样做的好处，不仅仅在完整描述用户体验这一个内容方向上可以最大限度的提高效能，邀请团队中交互设计师，视觉设计师，前端开发，用户测试等不同职责的小伙伴参与过程，并补充迭代描述。多人参与协作，保证产品创新的多视角，这样就不怕用户画像不能客观准确描摹出来了。
最后，产品团队也要为产品最终的盈利性负责，产品时间成本管理显得尤其重要。这里要再强调敏捷开发模式的优点。如果你从设计产品初期，就邀请产品设计师，技术开发人员，运营小伙伴，市场团队参与其中，就大大缩短产品上市的周期，这也是一流科技公司最有效率的产品管理模式。国内像BAT都在使用，尤其腾讯更是深谙其道，孵化每一款产品几乎都是用敏捷开发模式推动。
讲了这么多，如果你对如何招聘产品经理，或如果管理你的产品团队有了一定概念和心得，那是令人开心的事。以上就是今天的全部内容，细心的你会发现这三个重点内容全部可以套用到苹果公司，正是苹果管理产品的精髓。
我们来总结一下。首先，公司需要找到一个综合能力强且极其聪明的产品经理。为此，寻找有潜力做你产品管理者的人应该是企业管理者的重要职能，在团队内部要保有一双敏锐的慧眼，搜索挖掘。
其次，要知道驱动你产品迭代的永动机在哪儿，谁是你的非理性情感消费者。这类人有真实的问题需要解决，对你的产品情感充沛，他的喜欢或是愤怒应该是你时刻注意的，不要被大众消费者的动作蒙蔽眼睛。情感才是驱动消费者与你的产品发生关系的内在模因。
最后，产品经理和用户的满意度之间，还应该有一套科学，系统的产品管理机制，有标准化的敏捷开发流程，有必须遵循的产品管理原则，像乔布斯一样为产品创造可传承的文化模因。
“永远年轻，永远热泪盈眶”。找到或成为训练有素的产品经理，给予产品经理足够清晰明确的职责界定，创造专注于核心用户群的企业文化。协助他搭建内部友好地敏捷开发协作机制，直到帮助公司实现产品成功盈利。
以上就是《启示录——打造用户喜爱的产品》这本书的全部精华内容。
本书金句：
原型代码绝不能用在实际产品里，原型的所有代码都是要废弃的。
产品经理的主要职责分为两项：评估产品机会；定义要开发的产品。
成功的产品基于两点认识：深入理解用户需求，明白现阶段可行的解决方案。
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