导语：
上半年很多实业朋友跟我聊天都是雄心壮志，但是到了下半年时就已经变得哀鸿遍野。
身边做实业的老板每一个都在说：越来越难，越来越难。他们有一些企业也做得大，创造了成千上百个就业机会，每年上缴了7位-8位数的税收。
但到了下半年，都不可避免地走向了下坡路。其中一家，已经是十几年的企业了，如今外账追不回，贷款下不来，活儿没钱投，已经几个月没有发工资。
前天和他们的高管吃饭，都在叹息：“唉，太难了，不知道要怎么坚持下去......不是我们一家难，是所有人都难。”
基本上，他们行业都面临着一个困境：
人工成本攀升
税收高，运营成本高。
风险高。
贷款难。
现金流有限。
利润少。
很多企业已经进入亏损经营，不仅难以发展，生存也变得异常困难，《中国商人》曾经发过一篇文章，称山东某市有一家加工厂，100万的单子，利润只有1万元。
老板50多岁，姓程，向记者诉苦说：订单量大幅下滑，人工成本、运输成本、房租成本的快速增高，不止企业想要发展壮大很难，连基本的生存都开始变得艰难，以至于利润越来越低。
今年已经这么难，明天会好吗？
可能会更难。
税收更高，原材料涨价，生产和运营成本提升，增幅变慢，企业利润一直在下滑。加上从2019年起，社保改革，自2019年1月1日起划归税局统一征收，企业要几乎要多交1倍的员工社保费用。
如此以来，一些风雨飘摇的小微企业，可能会接二连三地走向倒闭。
重压之下，中小企业如何减负？
“收入-成本=利润”，一个企业，要想追求利润，方式有两种：
一种是增加收入，另一种就是降低成本。
营销是企业的堡垒，而成本是一个企业的大后方，成本降低10%，利润就翻一番，减成本就是减风险。
马云曾说过：要想加工资，必须胜任更多的作业、提供更高的价值。反过来看，如果职工不能有更多、更好的体现，加工资就是不太可能的结果。但是，许多企业为了留住人才、安稳事务，在没有更好激励机制的条件下，只能选择加底薪或提成点数。
员工是成本还是资本？
企业请员工做事，若没有价值衡量、结果导向，很有可能会让员工成为企业负担。
采用固定薪酬的机制之下，只有少数员工主动努力，而多数人被动待工。
高低薪有助于招人，却可能令企业承受高成本之重。
将人力成本转化为人才资本，必须做人的价值管理与挖掘，推行共同利益驱动。
提起员工激励，很多人都会想到涨工资或发奖金。
业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰企业及销售管理者的一个难题？
传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
这种设计最大的缺点是：
1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
工作量 = 产值 + 价值
薪酬的弹性越大，员工的创造力就越强！
将业务员薪酬设计为KSF模式
什么是KSF？
1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多
2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多
3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现
4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的
由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：
1、入职3个月以上不到6个月的员工
为鼓励他们将过程做的更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。
2、入职6个月以上1年以下的员工
公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。
但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。
3、 入职1年以上的员工
这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。
4、高级业务员给与大幅激励
按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：
1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用的很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度
2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班
3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户
4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%
现在刘总根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。
2、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
3、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！