一、整体分析
1、技术人员分析：在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需技能与管理人员所需技能很不一样。角色定位可能不好、没有站在项目经理的角度管理项目、项目经理经验不足，需要培训
2、身兼数职分析：可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。一人承担两个角色的工作，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利影响
3、新技术使用分析：要想到风险，接着就是应该对大家进行培训、学习，然后监控技术风险，或者找合适的人选从事这项工作，最后实在不行就外包
4、有人对项目不满意分析：可能没有建立有效的沟通机制和方式、方法，缺乏有效的项目绩效管理机制，需要加强沟通。与人有关都可以从沟通层面说起
5、变更控制分析：变更管理三要素－书面申请、审批和确认、跟踪变更过程，这三个方面缺一不可
6、客户验收不通过分析：往往需要说明验收标准没有得到认可或确认，没有验收测试规范和方法等
7、“经过了多久，发现项目有问题”分析：可以说是监控不力
8、“推诿扯皮等”分析：没有引入监理机制或监理不到位、沟通不顺畅。看到有争执就可以想到沟通问题，或者计划做的不够周到
9、里程碑或一些时间安排的很紧张分析：没有考虑到冗余、缓冲的思想
10、外部的因素导致项目延工等分析：可能影响变更的原因
11、多头汇报分析：项目经理权限的问题以及沟通、冲突等问题
从项目整体管理角度
1、建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱
2、明确可交付物
3、培训学习项目管理知识，提高管理能力
4、做好经验的总结，好各项计划
5、做好整体管理，项目过程
6、加强变更管理与控制，建立变更流程与体系
7、要有项目启动－可行性分析
8、要制定项目章程
二、范围管理
可能问题
1、没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义
2、没有有效的范围管理，造成二次变更
3、对范围控制不足
4、需求分析不到位，没有和客户进行确认
5、没有制定范围管理计划或项目管理计划
6、变更结果没有得到客户的确认
应对措施
1、对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS
2、对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握
3、对项目范围进行有效控制
4、重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认
5、进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾
6、合同中没有明确系统的需求，没有进行范围确认
7、对需求变更没有规范管理，变更没有依据
范围变更控制要点
1、确定范围变更是否已经发生
2、对造成范围变更因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可
3、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理
4、及时确认，达成共识
三、进度管理
可能问题和措施
1、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与项目
2、经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划
3、考虑项目期间特定时期（节假日）对进度产生影响
4、增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员
5、加班
6、并行
7、重新估算后面的工期
8、加强沟通，减少变更
9、加强控制，避免返工
10、外包
11、加强沟通，先完成关键需求
12、增加资源有时可能压缩工期有限
13、关注关键路径，在关键路径上加资源，会有效果
14、关注里程碑
15、加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调
系统性回答
1、向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工
2、优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径
3、临时加班(赶工)，尽可能补救耽误的时间或提高资源利用率
4、将部分阶段的工作改为并行，并进行内部流程的优化
5、变更原来的进度计划。根据上一阶段的绩效，对后续工作重新评估，修订计划，并征得项目干系人的同意
6、加强同项目干系人的沟通
7、加强交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工
8、尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务
9、优化外包，采购等环节，并全程监控
四、人力资源管理
1、项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验
2、项目经理精力和能力不够－负荷均衡
3、项目经理没有进入项目经理的角色－根据项目经理角色要求，选择合适
4、项目经理没有被培训和被指导
5、加强沟通，管理风格与沟通技巧选择
6 、加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平
7、配备合适的人员，明确职责和角色
8、采用激励理论与实际制度相一致
9、加强团队建设的活动
10、形成共同的行为准则
11、争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作
12、绩效考核
13、招聘掌握技能的人员加入项目团队
14、做好人员风险分析，制定相应的计划与措施
15、采用项目管理管理系统，提高工作效率
冲突的原因
1、对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人的不同的工作方式与风格
2、项目的高压环境
3、责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突
4、存在多个上级
5、新科技的使用
如何处理冲突
1、减少项目成员面对的高度压力，周密规划每一个项目细节、风险分析和应急方案
2、让员工积极参与管理
3、让员工承担那些他们认为和项目相关的任务
4、适当的放松，入离成本后的短暂的休假、培训等
如何建设团队
1、正式或非正式的培训以增进项目团队成员的能力、提高团队整体能力，包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等
2、团队建设活动，包括专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。如日常的评审会议中的5分钟议事日程，为了增进项目成员人际关系的专业的团队拓展训练、野外生存训练以及组织一些娱乐活动
3、建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率
4、通过绩效考核以正式的或非正式的方式对成员进行奖励和表彰
5、加强沟通，集中办公
如何管理团队
1、跟踪团队的执行情况，项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系等问题
2、项目绩效评估，在项目实施期间进行绩效评估的， 从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题
3、问题清单在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道在预定日前责任解决这个问题。
4、营造积极进取团结向上的工作氛围－奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。
五、风险管理
1、采用多种风险识别方法，找到项目分析－专家、多角度
2、运用分析工具
3、制定风险管理计划
4、识别干系人的风险的容忍度
5、要制定相应的风险应对策略
6、监控风险－项目财务报表、人事报告 、项目阶段审核 、以往项目的教训报告、项会议报告、项目变更申请
7、选择好合同类型风险管理方案要可行、有效、全面、及时
8、风险管理的综合性措施－经济措施、技术措施、组织管理措施
9、好的风险管理工作程序
六、沟通管理
常见问题
1、缺乏沟通，合作氛围不够
2、没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析
3、会议效率低下
4、沟通方式单一
5、没有冲突管理
6、干系人未得到有价值的报告
应对措施
1、及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况
2、注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛
3、开高效会议的做法
4、分析成员的沟通需求，从而采用相应的沟通方式，及时信息分发
5、建立多种沟通方式和沟通渠道
6、采用一些沟通模板
7、加强冲突管理，解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等
8、做好干系人分析，调研各干系人的沟通需求，编制沟通管理计划
9、突发事件的协调，灵活应对
10、建立健全项目管理制度并监督执行
11、采用项目管理信息系统
管理沟通是实实在在地开展有效率和有效果的沟通。控制沟通是为检查沟通的效率和效果，一旦发现问题，就需要提出变更请求。
沟通基本原则：沟通内外有别、非正式的沟通有助于关系的融洽、采用对方能接受的沟通风格、沟通的升级原则、扫除沟通的障碍
七、成本管理
1、各种成本估算方法、工具
2、资源平衡
3、成本与范围、进度等约束之间的关系
4、综合考虑影响成本的因素：管理水平、技术水平、组织形式
5、对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历
6、成本控制方法－不可预见费的控制、变更的控制、设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制
7、项目成本估算困难包括：需求信息的复杂性、开发技术与工具的不断变化、缺乏类似的项目估算数据可供参考、缺乏专业和富有经验的人才、信息系统研发人员技术能力的差异、管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误（草率的成本估算、在项目范围尚未确定时就进行成本估算、过于乐观或者保守的估算）
八、质量管理
可能问题
1、没有制定可行的质量管理计划并积极实施
2、没有全面的质量管理进展情况报告
3、沟通方式单一或不全面，容易误导用户，导致用户不必要的担心
4、质量保证过程中缺乏QA的参与
5、质量控制环节缺失，例如评审和测试
6、测试方法不当或不充分
7、测试控制的流程不对，或未进行质量控制就进行了范围确认
8、质量管理不到位，导致不能满足质量目标
怎么解决
1、严格执行公司的质量管理体系规范工作流程
2、制定质量管理计划
3、执行质量保证计划
4、调配相关资源（人、财、物等）加强后续质量保证工作
5、加强后期的质量控制和测试
6、提前加强产品交付后的客户服务和维护工作
7、加强沟通
8、建议必要时修改质量基准争取以最小的代价获得用户认可
提高信息系统项目质量措施
- 强有力领导
- 建立组织级项目管理体系
- 建立组织级质量管理体系
- 建立项目级奖励制度
- 理解质量成本
- 提高项目文档质量
- 发展和遵从管理成熟度模型
质量问题的原因
1、项目交付成果本身有缺陷，例如不稳定或功能不完美
2、项目交付结果没有实现预期功能需求
3、项目在需求分析阶段对用户需求的分析提炼精度不够，没有挖掘到部分重要的需求
4、随着时间和环境变化，客户产生了新的需求
5、由于文档不完备，一方面导致用户不能解决一些使用问题，另一方面还使得维护工作效率提不高
质量保证人员应该完成的工作
1、计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准
2、按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查，每次进行检查之前准备检查清单，并将质量管理相关情况予以记录
3、依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证；如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决
4、定期给项目干系人发质量报告
5、为项目组成员提供质量管理方面的培训或指导
九、干系人管理
干系人管理的主要目标是促进干系人对项目的理解和支持，使干系人了解项目进展和有可能带来的影响。
常见问题
1、干系人识别不充分
2、干系人在项目过程中发生了变化，未能有效识别
3、未能理解干系人的真实需求，管理僵化，沟通不畅
4、未能及时取得干系人的理解和支持
应对措施
1、坚持全面的干系人识别，编制干系人登记册
2、坚持干系人管理的动态管理
3、干系人分析矩阵的经过应用
4、发挥主观能动性，取得干系人的理解和支持
如何进行干系人分析
1、进行干系人识别
2、分析项目干系人的重要程度
3、进行项目干系人的支持度分析
4、针对不同项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人的建议，并予以实施
十一、合同管理
合同前期管理－合同谈判、合同签订
合同执行期管理－合同履行、合同变更、合同终止
合同收尾管理－合同收尾
合同签订可能的问题
1、没有做好签订合同前的调查工作，合同签订过于草率
2、合同没有制定好，缺乏明确清晰的工作说明或更细化的合同条款
3、没有采取措施，确保合同签约双方对合同条款的一致理解
4、合同中缺乏相应的纠纷处理条款
5、对于签订总价合同风险认识不足
合同管理可能出现的问题
1、合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款
2、甲方没有需求及其变更进行统一的组织和管理
3、缺乏变更的接收/拒绝准则
4、项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确
5、甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺
6、缺乏项目全生命周期的范围管理
7、缺乏客户/用户参与
8、甲方无法进行跨部门协调
实施范围不清楚、验收标准不清楚、项目沟通有问题、客户不验收或拖延验收、签字、客户有情绪、不付款、客户对项目质量信心不足、售后没有承诺等
合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款
项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作合同是制定项目范围说明书的依据
分析措施
1、合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款
2、甲方没有对各部门的需求及变更进行统一的组织和管理
3、缺乏变更的接受/拒绝原则
4、由于乙方对项目干系人分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确
5、甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺
6、缺乏项目全生命周期的范围控制
7、缺乏客户参与
十二、配置变更管理
配置库：动态库（开发库、工作库）、受控库（主库）、静态库（产品库）
制定配置管理计划（内容：配置管理策略，变更控制策略，编写配置管理计划，评审配置管理计划）、配置识别与建立基线、建立配置管理系统、版本管理、配置状态报告、配置审核
实施变更之前的四个重要控制点：授权、审核、评估和确认。
变更程序：提出与接受变更请求－对变更的初审（变更必要性有价值，格式完整性检验信息充分，变更信息达成共识）－变更方案论证（技术和经济评估）－CCB审查－发出变更通知并开始实施－变更实施的监控－变更效果评估－判断变更发生后的项目是否纳入正常轨道
可能的问题
1、对用户的要求未进行记录
2、对变更的请求未进行足够的分析，也没有获得批准
3、在修改过程中没有注意版本管理
4、修改完成后未进行验证
5、修改的内容未和项目干系人进行沟通