你好，我是Wilson。一个正在以书写的方式磨砺自己的人，这是我在网络上的第15篇复盘随笔。

几乎每个人的职业发展道路中，都会经历从员工到经理的过程（即从执行者到管理者）。而这一过程绝对是一段出乎意料的艰苦蜕变。

估计很多人和我当初一样，以为只要具备突出的业务能力，到了管理岗位也能得兴应手。但其实不然，因为管理者和工程师、销售、设计师、裁缝等一样，是一个独立的工种。

管理者的任务就是想办法让10个人发挥10个，甚至15个人的价值。如果没有他，10个人往往只能发挥5个人，甚至负面价值。

下面我就和大家聊一聊，新晋管理者常见的问题和应对方法。

Jim是房产公司的新晋销售总监，上级下派了这个季度的销售指标——卖掉100套房子。他很重视，召集手下5名销售开会，会后下达了每人25套的指标，一共125套，多出来的25套作为机动。2个月过去了，他发现指标完成并不理想，并且无论如何打气，销售业绩还是不见起色。

为什么？那是因为员工希望领走的是“任务”，而他却下达了“目标”。作为一名合格的管理者，必须学会把上级的下达的目标“翻译”成下级可执行的任务。而这个翻译的过程就被称之为任务分解。

具体怎么做呢？

第一，从空间维度分解。

就是指管理者要把目标分解成任务，任务再分解成工作，工作再分配到每个人的日常活动中。

比如前面说的案例，根据以往的数据统计，Jim的团队通过电话推销产生的潜在客户（看房的客人）的转化率是20%，把潜在客户变为购房者的转化率是5%。按照一个月工作25天计算，他的5个销售，每个人每天就至少得拨打80个陌生电话，每天电话跟进16个转化中的潜在客户，才有可能实现一个季度卖掉100套房子的指标。

第二，从时间维度分解。

就是指管理者在把目标翻译成任务前，先把大目标，根据时间轴，分解为阶段性目标。

继续说前面的案例，Jim可以根据淡旺季的时间规律，将一个季度100套房的指标，分解成月指标、周指标的阶段性指标。这样，既可以帮助团队更持久的获得成就感，也能确保员工不会因为面对100套的总指标时，望而生畏。

听完任务分解之后，Jim恍然大悟。第二天就和团队着手研究分解任务。他交代销售Mick统计出通过电话推销获得潜在客户的转化率。第二天，Jim看着Mick统计的数据一脸疑惑：80%！不可能吧？Mick说：我说根据上周的数据统计出来的。你一边拍脑门一边呵斥：上周是因为做促销才会有这样的转化率，你要拿一个季度的数据做计算才对啊。Mick很不服气：你又没说清楚，我怎么知道。

也许真的不是Mick的错，因为Jim给出的任务实在太模棱两可了。他该试试一个“步骤化、流程化”的思考工具：5W2H。

5W2H，是英文中最常见的七个问题：Why（为什么），What（是什么），Where（在何处），When（在何时），Who（由谁做），How（怎么做），和How Much（要多少）的缩写。把这七个问题放在一起问，确实能帮你弥补思考问题的疏漏。

回到前面的问题，他应该这么给出这样的指令。Mick（Who），到Sally那里拿上个季度的销售记录（How），计算出通过电话销售获得潜在客户的转化率（What），在明天晨会前（When）通过微信（Where）发给我和Sally（How Much），用于晨会上的任务分解讨论（Why）。

下达指令时，就得感觉手上随时拿着一份无形的清单，要在这7个指令上一一打钩才能安心。

很快。Jim在任务分解和5W2H的两招之下，业绩开始蒸蒸日上。但由于团队人员更替，新来的两个销售能力偏弱，业绩根本上不去。

Jim仔细观察了一天后，被他们打电话时的烂话术，气的恨不得想把电话砸在他们脸上，眼看就要到月底了，其他人也腾不开手脚，Jim只好狠狠骂了一顿后说：算了算了，放着我来。

这时，Jim可能犯了所有初级管理者都可能会犯的错误：放着我来。拿主管的工资，抢员工的工作，你越来越忙，但员工却没有成长，更没有成就感。英国证券交易所前主管古狄逊，曾今针对这种情况说：不做累坏的主管。管理是让别人干活的艺术。

那Jim应该怎么做呢？

第一，明确分工。

他可以指导下属工作，但他决不能替下属工作，否则他们永远也不可能独当一面。同时，还得接受下属可控的错误，以确保他们在试错中不断成长。

第二，及时鼓励。

在指导员工工作时，Jim要学会发现他们的成长和闪光点，及时给于鼓励。因为他们在即时反馈中，会不断获得成就感，从而推动他们不断进取。

今天和大家聊了初级管理者都会遇到的三种困境：不会翻译、指令不详和放下我来，以及三招破解招式：任务翻译、5W2H和忍住自己。希望初任管理者的你能够借力打力、乘势而上。

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