[学习笔记]—员工流失率

【优胜行动派️❤学习日记】

[打卡宝宝]:张雪

[打卡日期]:2019/1/31

[累计坚持]:这是我坚持学习的第113天

[学习内容]:5分钟商学院· 员工流失率

[​​学习笔记]:

本单元,我们要讲“选、育、用、留”的第四部分:留人。我们先从一个叫“员工流失率”的概念开始。

概念:员工流失率

案例

李雷是公司销售部总监,有天他和研发部总监韩梅梅聊天。李雷说:我们销售部压力大,员工流失率好高啊,一年走掉30%的员工,根本来不及招人,把我愁坏了,你们怎么样啊?韩梅梅说,我们很好啊。我绝不解雇哪怕一个员工,最近三年流失率几乎为0,所有人都找到了家的感觉。

你觉得李雷和韩梅梅,谁是更合格的管理者?他们都不是。员工流失率,是考验“知人善用”的管理者的一个非常重要的指标。太高、太低都不好。

有人测算过,招聘的过程花费,大概是这名员工年薪的50%。过高的员工流失率,意味着失控的招聘成本。离职的业绩损失,大概是这名员工年薪的30%-400%。过高的员工流失率,更意味着巨大的业绩损失。

极低的员工流失率,通常来自对低绩效的容忍。允许绩效差的员工留在团队,损失的不仅是工资,而是本应获得的业绩。另外,绩效差的员工通常更不愿离开,因为他可能找不到另一份工作。为了安全,他会想办法挤走绩效好的人,你的团队会越来越没有战斗力。 那多高的员工流失率,是合理的呢?

2013年,整个美国的商业系统,平均员工流失率是15.1%。根据怡安翰威特的数据,2016年,整个中国的商业系统,平均员工流失率是20.8%。所以大家一般认为,10%是合理的员工流失率。

杰克·韦尔奇认为,大家很容易认识到员工流失率太高的问题,却很难认识到流失率太低的危害,所以,他提出了著名的“末位淘汰制”(也叫“活力曲线”),他把员工分为:20%的优秀员工,70%的中等员工,和10%的末位员工。末位员工必须提升自己,或者转岗,或者面临淘汰。这个制度,被认为是给通用电气带来无限活力的法宝之一。

当然,这个制度也从来没有少过争议。中国的法律规定,企业不能以“末位淘汰”为由,解雇员工。所以一些推行“末位淘汰制”的公司,会用PIP(Performance Improvement Program),也就是绩效改进计划,寻求在法律允许的范围内,实行“末位淘汰制”。

好的管理者,不但要懂得招人,也要懂得裁人,甚至是裁掉自己亲手招进来的人。这就像人一样,热爱美食,也要坚持运动,否则脂肪就会不断堆积,直到走不动路。

运用:应该怎么做呢?

第一,区分好坏。

员工流失率,只是一个笼统的指标。这10%离开的员工,有多少是优秀员工,多少是末位员工呢?优秀员工流失,叫“坏流失率”(Bad Attrition);末位员工流失,叫“好流失率”(Good Attrition)。

我在微软时,公司就考核我部门的好流失率,和坏流失率。如果我的坏流失率不为零,也就是优秀员工在我手下流失了,那是大罪。会有人来仔细和我聊,到底出了什么问题。如果我的好流失率太低,也会有人来找我,说明我没有积极处理末位员工。

所以,你知道,做一个好的管理者有多难。

第二,避免惊讶。

很多管理者不懂得如何解雇员工,是因为绩效考核制度不健全,所以无法公平地分出20%优秀员工,70%中等员工,和10%末位员工。他们解雇“不满意”的员工,而不是“不称职”的员工。也许管理者不满意,就是因为员工不称职,但因为绩效考核制度不完善,员工很难心服口服。

另外,优秀的管理者,必须经常和员工沟通。对优秀的要支持,对中等的要帮助,对末位的要指出,让员工及时得到对自己绩效的反馈。不能全年说你好,考核说你差。要避免惊讶。

有效沟通的结果是:一名优秀员工主动离职,你不惊讶;你让一名末位员工离职,他不惊讶。

第三、果断解雇。

对持续不改进的末位员工,果断解雇。对他们的容忍,是对优秀员工的不公。

很多管理者总让HR出面,不愿亲自解雇员工。解雇员工是对管理者的一项考试,不能找人代考。亲自面对员工,第一,考验你解雇他理由,是否能让员工心服口服;第二,考验你面对员工的失望、沮丧、甚至愤怒,自己这么做是否真的合理。

没有亲手解雇过员工的管理者,不是好的管理者。

小结:保持“合理”的员工流失率

第一,合理的员工流失率不是坏事,比如10%,流水不腐,户枢不蠹;

第二,流失率有好坏之分,20%的优秀员工离职,是坏流失率,10%的末位员工离职,是好流失率;

第三,亲自解雇不改进的末位员工,是管理者的成人礼。

坚持习惯]:

学习

[今日感悟]:

不要逃避解雇员工,某种程度上这是对自己的锻炼,同时也是一个管理者必备的能力

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