读书笔记---《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》008
1.组织网络化，而非条块花；组织目标不应追求效率，而是获得持续适应的能力
2.打造小型团队的适应力强，特点如互相信任、目标一致、感知类同以及单个成员能获得行动授权
3.在组织中，小型团队内部适应力强和内聚力强的有点扩大到组织，由小团队构成大团队，从而孕育跨部门协作。
4. 对完成任务近乎难以解释的狂热
第一部分 应对不确定性
1.应对持续变化的环境，敏捷性是首要素质，而非效率
2. 在无序中寻找关系
3.值得借鉴：组织中培育一种文化，让组织中所有的个体都有主动性，并且进行关键性思考，同时反对简单地执行命令。Leader成功的核心奥秘是耐心，在于不懈地培育自己属下的才干和自我调整能力，这也是从理论上的战略走向实际胜利的必经节点。
4.道格拉斯·麦格雷戈就人力资源管理提出了“X理论”和“Y理论”。反驳“泰勒理论”：泰勒理论（X理论）把人视为极端懒惰、需要经济刺激和严密监控；麦格雷戈 （Y理论）：人们可以自我激励、自我控制、尊重员工
5. 这个世界我们知道的更多，但也变得更加不可捉摸。环境从复杂到错综复杂。泰勒的还原法已无法适应新的环境，需要新的方法。
6. 韧性思维是寻求与大自然的谨慎共处，它的基础是一种谦卑的意愿。“还有哪些是不知道的，是无法预料的”；而对立面的傲慢思维，则是试图对万物进行预测。
第二部分 化繁为简
1. 如何考验一个人的集体感强烈，对于目标的追求是发自内心的？将整个训练过程搞得足够折磨人，只有做够有真正责任心的人才会坚持下来。
2.一个崇尚自上而下命令指挥式运转的团队，其成员都会等待来自上级的指令，以至他们必然缩手缩脚，无法快速响应。
3. 提升集体动力、领导力、人际沟通能力、和决策能力
4. 建立互信和目标共享的团队：信任基础上的一致行动---团队集体作用，而非个人英雄主义---打造互信和有明确目标的超级团队---团队目标决定个人成败---以互信的组织架构战略应对不确定性---锻造团队的自发智慧---以灵活的体系来杜绝未知的灾难---小团队的调整适应能力是搭建组织架构的基础。
5. MECE （mutually exclusive and collectively exhaustive）:相互独立，完全穷尽
第三部分 信息共享
1.a. 打造体系思维；b.控制信息与分享信息（大部分组织更关心的是如何最好地控制信息，而不是更好地如何分享信息；要想在一个各因素高度关联的环境中平稳地运作，就需要每一支团队都能全面地了解各个运动这的部分是如何互动的）；c.打破信息阻隔的壁垒（将成员困在“深井“中是愚蠢的做法，为了在搞层次获取成功，在低层次丧失一些效率也是值得的；体系设计或者体系管理，这是以体系思维为基础打造出来的一套方法，与还原论的方法不同，它认为一个人至少要对整个体系有最基本的了解，才能够将自己的那部分事情做好。）；d. 用体系管理应对不确定性（要确保每个人都一直能获得最新的信息，大家对全局有所认识，这需要每个人付出责任心和时间）；e. 将信息沟通机制扩展到整个体系（我们需要把各种专业化的知识形成一种整体的意识）
2. a. 培养共享意识；b. 打破物理空间阻隔的启发；c. 文化的变革与组织的变革相匹配；d. 信息共享是体系变革的心脏；e. 信息交叉分享使信息价值升职（信息分享得越广泛，其价值就越高，其所能激发出的力量也就越强大）f. 信息共享利远大于弊；g. 信息泄露与信息分享
3. a. 击败“囚徒困境” (一个团体中每个人都为他们自己和团队谋求最大利益，则这个团体就能获得最好的结果。)；b. “囚徒困境”提供的关系法则 （“囚徒困境”意味着在某些情况下，合作比竞争更好）；c. 直接断电的交换制度：嵌入计划；d.互信关系的建立：联络官计划；e.系统理解和充分互信是培养共享意识的基石；f. 用共享意识革新“深井”式架构 （内部坦诚、透明，业务复合计划，需每个人的参与；共同智力；一个团体表现得好与坏，几乎50%要看这个团体的互动模式；共享意识特别强调“非MECE式”）
第四部分 赋能
应对不确定性的关键：赋能
1. a. 组织领导的能见度与控制力； b. 赋能已经不可避免；c. 赋能=做正确的事；d. 找到赋能的平衡点（只要不是邪恶的，只要不是违法的，只要这件事对我们事先的目标有利，那就去做吧；我们不断地“去中心化”，直到让我们不舒服的地步，直到即将陷入不稳定边缘时，最佳平衡点也就找到了）；e. 共享意识是赋能的基础 （简单地放松控制是危险的举动，要想赋能，获得权力的人则必须能够拥有相应的视野和知识，并在此基础上采取明智的行动；培养大局观，并且让每个人都能在实践中施展自己的决策才能。）f. 领导者在快速决策中发挥的作用（作为领导者，最能起作用的不是一个个做出行动决策，而是监控各种流程，即“双眼紧盯--双手放开”）
像园丁一样去领导
1. a. “英雄式领袖”已经成为新时代的“濒危物种” （高级领导者的作用不再是提线木偶的操纵者，而是组织文化的缔造者）；b. 领导者应是组织换届的缔造者 （培养整个组织，构建它的架构、流程和文化，使得各组成部分自主运转；向园丁构建一个良好的环境，让作物茁壮成长）；c. 维系组织氛围是领导者的首要职责 （个人品行：称职、果敢、自信；创造、维系团队工作的氛围，持续不断地修剪、塑造组织网络、信息共享和赋能；以“园丁”的方式去领导，领导者必须毫不含糊的方式与部署对话，从而让整个团队聚焦于明晰的首要任务上，领导者必须以身作则，我的言行必须一致，因为部署自然倾听，然后观察领导者的举动来度量其重要性。如果领导者言行不一，那么领导的话也就是无意义的；“越少越多”，让别人记住，就必须多次反复强调，当下属们能够重复或概述领导者所说的话，并且视之为必要的“事实”，那么这些话才是被完全接受了；领导的榜样总是会成为众人审视的对象；记住你部署的名字，越多越好；部署做简报时，认真倾听，最后会问一个问题表明自己是在听；对糟糕的报告，会表扬，其他人给建议；）d. 领导者的使命 （个人意愿、精神鼓励、热情嘉奖）
第五部分 走在时代前面
新的时代需要新的组织架构
1. a. 新的组织蜕变带来的辉煌战果；b. 重新定义组织的要素 （去MECE化；共享意识、整体意识、赋能；现代环境变化速度快，各因素之间互相依存度高，这导致整个环境变得错综复杂。共享意识和赋能一起作用，就能创造出一个具备调整适应能力的组织，从而能够应对各种错综复杂的问题）c. 沟通基础上的网状关系