我们产品做的挺好的，要什么烂怂业务架构！
“我现在还没搞清楚企业架构、业务架构、IT架构”。
“没有业务架构我们的产品做的也挺好的”。
当问到业务架构的理解时，小明的回答尽然让我也有某种程度上的共鸣。
当回过头来思考，是不是我们存在共同的思维盲点呢？或者业务架构是前人发明的忽悠大词，亦或是真真切切对产品规划有益的知识点呢？
小明接着灵魂拷问：“为什么需要业务架构呢? 不要行不行?”
其实不要也行，只不过会出现以下问题；
如果没有业务架构那么会存在大量的信息孤岛；
系统建设会缺乏整体性，导致重复建设或者资源浪费；
项目失败的风险很高，因为对业务没有准确的把握。
所以对业务架构进行一次了解的旅程就显得尤为重要，里面没有又长又晦涩的长论（如需文末领取），大家只需要掌握一些基本概念就可以使用。
一、旅程的定义
业务架构是企业架构（Enterprise Architecture,EA）中的重要组成部分，按照TOGAF（TOGAF标准是The Open Group企业架构标准之一，TOGAF为企业架构专业人士之间的沟通提供一致性保障。）方法论，企业架构包括业务架构和IT架构。
有了业务架构才有IT架构，IT架构是业务架构的映射，如果业务架构不梳理清楚，那么IT架构也会很凌乱。
很多企业初期没有业务架构思考，其实大部分都有业务架构的思维方式，所以业务到产品上线没有问题。
但是如果企业大了，就需要业务架构的一系列方法论，把业务转化为IT架构，通过业务架构，能够提升整体的产品设计效率，提高产品设计水平和对业务的理解度。
这是初级产品经理小明成为产品总监，产品架构师的升级之路。
二、旅程之业务领域
业务领域指的是业务分类，比如我们做金融的包括消费金融，现金贷，车贷，信用卡，微商贷等。
不同的业务分类需要不同的能力来支撑，互联网的能力建设按大类来分，获客能力，场景服务能力，渠道拓展能力，产品创新，风控能力，大的平台还包括算法能力等。
能力是用来支持业务的，按照能力支撑方式不同，业务架构又可以分为竖井式架构和平台式架构。
三、旅程之业务组织
说到业务组织，首先我们来看康威定律，康威定律是马尔文·康威1967提出的：“设计系统的架构受制于产生这些设计的组织的沟通结构。”通俗的来讲：产品必然是其（人员）组织沟通结构的缩影。
第一定律
Communication dictates the design组织沟通方式会通过系统设计表达出来。
第二定律
There is never enough time to do something right, but there is always enough time to do it over 时间再多一件事情也不可能做的完美，但总有时间做完一件事情。
第三定律
There is a homomorphism from the linear graph of a system to the linear graph of its design organization 线型系统和线型组织架构间有潜在的异质同态特性。
第四定律
The structures of large systems tend to disintegrate during development, qualitatively more so than with small systems 大的系统组织总是比小系统更倾向于分解。
这也决定了很多初创企业喜欢用竖井式架构的原因了，在企业初期由于平台能力基本为0，所以只能采用竖井式架构，让各个业务线野蛮生长。
发展好的业务线，自己的能力建设也会相对完善，然后把好业务线的能力抽象成平台，给其它业务线赋能，这是大多数企业正在走的一条路。
所以竖井式和平台式架构没有好坏，主要决定于企业发展阶段和组织形态。
四、旅程之业务流程
业务流程包括业务流程梳理和业务流程优化两个方向，业务流程梳理是对现有的业务流程进行盘点。
平常我们经常听业务流程优化，那业务流程优化的目的和方向有是什么呢? 什么情况下业务流程需要优化呢？
当前企业数字化有几个趋势，比如以业务为中心到以体验为中心，以顶层决策为中心到以数据驱动为中心，以纯线上或线下为中心到线上和线下融合为中心转变。
这是业务流程优化的几个方向，对任何企业，业务流程优化都是需要投入巨大人力物力的事情，如果想要流程优化成功，不仅要求产品设计者专业能力过硬，业务足够熟悉，也要要求企业决策者有足够的前瞻性和战略定力。
业务流程优化的方式有 BLM模型，BPM方法论。
什么是BLM？BLM模型（Business Leadership Model），“业务领先模型”，源自哈佛大学，后被IBM发扬光大，因为华为引入，从而被中国科技企业所认识和接受。
为什么会有BLM这样的模型？在企业内，战略和执行、规划和落实、目标与实际，经常存在两张皮，无法有效衔接的问题，战略规划的看起来很好，饼划的够大，但往往落实到执行部门时，就会遇到资源不配套、文化不匹配、能力跟不上、权责任不统一等实际困难，导致规划变鬼划，无法真正执行；而BLM模型有效拉通了战略到执行，并且把执行结果又反馈到下一期的战略定义，从而实现了闭环管理。
其实最后只讲了业务架构的概念部分，具体业务架构怎么搭建，可以根据其组成部分灵活的用BLM,BPM进行拆解。
至于BLM和BPM具体怎么实现，这不在今天的套路范围内，在大厂呆过的同学应该有感触，怎么让高中低层对齐一个共同的战略,对一个成熟的企业进行流程优化，真是个重大课题，也不是一两篇文章能讲清楚。
重要的是小明认识到了业务架构的重要性，以及面对复杂业务如何梳理的知识盲区。
可能每个人所在的企业大小，复杂度都不同，不能套用BLM,BPM等流程，但是用业务架构的思维方式去指导规划是每个人都可以做到的。
当小明决定读本企业架构的书，于是打开Togaf9.1 624页的pdf时候,面对密密麻麻的文字。
小明感慨：“虽然大神也有知识盲区，只是我的盲区尽然是如此幅员辽阔啊”。
其实这本书我不建议通读，太长太深奥，但是可以当成工具书和概念解释，当遇到架构的概念性问题，去翻翻看有没有答案即可。
扫码领取togaf9.1中文版
让滴滴们在飞一会~
2035远景规划没有互联网专题，也许是答案
打造超级个体，她如何完成逆袭