文中更多是个人认知，有误请您指正！
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天下大势，分久必合合久必分，所以团队的融合解散，自然也时长发生。
从全局来看，组织架构变化多数源于两个因素：
1）当前的组织架构影响了战略落地；
比如之前产研是由公司统管，后续为了加快创新，需要分事业部，产研中心便被分拆到了各个事业部，这就是标准的适应战略而进行的结构变化。
还有一些情况是某个团队完成了历史使命，事情结束了，团队自然要解散，另外也有团队过于拉胯，被别的团队兼并或取缔，这也是时有发生。
总而言之，这些都是为了更好的适应当前战略的落地而发生的变化。
2）人为因素；
多数时候我们因岗设人，但依旧会有因人设岗的案例，特别是一些高端人才涌入进行的改革，极有可能引发组织架构变更，表面上是人为造成，多数情况底层逻辑依旧是为了适应战略落地，当然也有少数情况会阻碍战略落地，完全是由于一己私欲......
以上多是神仙打架，一般同学参与不了，不必纠结，比如小钗这些年的工作经历：
1）作为一线的一次团队解散、一次团队合并；
2）作为部门二号位的一次团队融合，作为部门一号位的团队融合；
3）作为部门一号位的二次公司合并；
各个视角都经历过，经验不可谓不丰富啊！
一线视角，又在瞎搞！
温水煮青蛙，首先人是不愿意走出舒适区的，任何的变化都是未知，任何的未知都可能隐藏危机，所以一旦有引起他环境的变化，并且是不可控的变化，那么不安的情绪就会酝酿，后面就容易引起动荡，人心浮动，兵家大忌啊。
一、首次解散，悲愤交加
工作两年的时候遇到了第一次团队解散，因为当时的公司平台很不错，于是那个心态直接崩了，现在回过头来看看当时的日记：
......
最后，我发现自己成了一个战斗力只有5的渣！但我仍舍不得离开，我还带有一定幻想，我认为她会改变，所以我也会跟着改变，变得更强！终于，她改变了，改变带来的是团队解散，于是我被动的面临抉择！我丧失了我的思想，因为我看不清很多东西，我丧失了眼界，我并不明确的知道自己该如何决定......我无力改变这一切，我甚至无力改变我生活中的点点滴滴，因为我没有担当，因为我不敢直面它们，因为我不敢改变自己，因为我贪图安逸......
当时的团队是大公司分部的一个小团队，以现在的眼光看，早就该死了，只不过那时候更多的是各种质疑和无力感。
无力感和自我质疑，这个是一线面对组织结构变化最可能产生的情绪
二、再次解散，态度差距
携程无线，可能是我待过最好的技术团队了，那个氛围至今难忘，就算多年以后，依旧很认可自己携程无线人的身份，在那里有很多良师益友，也连续拿了10个月的优秀月度员工（月月拿奖金......），而就是这样优秀的团队解散了，我们被分拆到了各个事业部......
想到要并入其他团队，不知不觉间就生出了一些负面情绪，这次的情绪比上次更强烈更不甘：我们是后爹后妈养的，过去肯定没好日子过了，于是那段时间各种消沉，也有换工作的准备了；
而团队两个老大哥的表现却截然相反，一个老大哥仍旧是勤勤恳恳的工作，帮助团队乃至整个公司渡过了当时比较困难的技术交接时期；
另一个老大哥积极的协助新团队推动新框架，甚至那个框架都不是我们写的。后来，我经常与两个老大哥交流，一个老大哥（来自华为）传给了我“忍、滚、狠”的绝技，另一个老大哥带着我领会了皮实的意义，其实这些道理真的很简单：
处于顺境的时候，自然意气风发，那么当我们处于逆境中的时候，就应该自暴自弃、消沉不已吗？
时至今日，我有点什么疑惑的地方都经常喜欢请教两位老大哥，我也从他们身上学到了，其实在抓技术的同时，协调推动能力也是至关重要的，因为现在很多业务都是几个部门在做，如果没有良好的推动能力的话，极有可能iOS一套东西，Android一套，前端自成一套，这种对整个公司来说是一种浪费，需要有人站出来整理整合。
三、总结，深渊&机会
两次组织结构变更带给我的体验都不好，但结果却不相同，这里主要的区别就算前辈良心的引导：
工作3（+-1）年左右是工作价值观形成最重要的时期，很多人就是被错误的引导，在第五年的时候就变成了老油条；也有很多聪明人看到了一些“捷径”，最后价值观出了问题，老是幻想捷径，年轻人一定要注意甄别，别被带偏！
从现在的眼光来看，“时势造英雄”，乱局对于一些有准备的一线未必不是好事，乱局的出现，老体系的分解、新结构的形成会产生很多机会，只不过我眼中的机会可能是其他人眼中的深渊。
最后，这里跟正在经历团队变更的一线小伙伴说一句自己的经验：怎么选择看Leader，合并未必是坏事，踏实干活的人谁都爱，保证自己在业务侧的不可替代性，调整心态，可能会有意想不到的收获。
中层干部，进退失据
一、核心参与者，摩拳擦掌
中层干部中有些是团队骨干，这些同学【信息量】会比较充足，也有上面Leader指导，对局势如何演变，架构如何变化会有一个相对清晰的认知，所以他们更容易做出【正确的决策】，这些决策可能是：
1）厉兵秣马，充当先锋；
2）销声匿迹，明哲保身；
3）胡搅蛮缠，拒不接受；
二、踏实干活者，与我何干
也有些中层干部，完全是神辅助的类型，这些人可能是一些对管理没兴趣的技术专家，也有厌倦争夺的业务专家。
虽然他们可能没有参与到核心变更中，但却可能是上层“重点保护”的对象，会透露一些“额外”的消息，让他们别慌，别站队之类的。
因为哪里都缺踏实干活的人才，组织结构的变革，首先都应该保护这批同学。而这批同学更多的是变革与我何干，事情还不是得继续的态度，看似可有可无，实则稳如泰山，因为他们手里掌握着业务瓶颈，具有的不可替代性。
三、汲汲营营者，一场豪赌
还有一些Leader，由于一些因素，比如在对原岗位厌倦又得不到升迁，会在这种情况下做出一些“站队”的行为，而多数情况下这种站队是赌博行为（因为没被提点，所以大Leader跟他未必熟悉）这里的最大原因是信息量不足：
1）他不知道更上层PK后正在形成的组织结构是什么；
2）他也不知道后面的Leader是谁，甚至Leader的特质是什么，是否喜欢这种站队行为，是否会“卸磨杀驴”；
信息量导致的视野局限，乱中取利的心态导致汲汲营营，失去冷静，鱼见饵而不见钩，人见利而不见害，最终可能导致进退失据，得不偿失......
当然，也有人在一些变局中获取了不错的结果，好坏的案例都有，只不过风险较大罢了。
四、总结，进退有据
一般来说，组织结构变革是中层干部的机会，但这种机会并不是白来的，他来源于：
1）势能&影响力，平时的积累；
2）专业力，业务的深入了解导致的不可或缺；
所以，平时工作做的好的同学，在组织结构变化的时候，一般会有人主动伸出橄榄枝的，你只需要决策要接哪个橄榄枝即可。
这里一定要注意的是进退有据，如果平时口碑不好，业务专精不足，在这种变化时候也不建议搞太多事情，因为最终可能都是没有意义的。
总而言之，修炼内功，最好准备，机会总会出现的。
高层干部，梯队、梯队！
一、“被”合并者，寻找出路
对于某部门一号位来说，这无疑是给自己空降了一位老大，但有一个核心差异点：
1）你的老板说话可能不再“一家独大”了；
2）你表面上的老板要换人了，而他的老板未必是你的老板；
3）与常规空降不一样的是他有一套完整的制度和团队，这里还会涉及到两个团队融合问题，你甚至不会是二号位，你的尊严要受得住！
综上，对于“被”合并者，最重要也是首先要做的是稳住心态并且改变心态！
举个例子，一个小公司如果被刚成立两年的字节跳动收购了，那么你可能会不服气、不甘心，一直反问自己凭什么；但如果是被现在的字节收购了，反而会觉得运气怎么这么好。
如果心态不好，其他团队的同学稍微说两句，你就会认为在针对你，预设立场解决不了问题，只会加速崩溃。
而稳住心态只是第一步，并不是心态好了后面就好过，因为团队里面有好人，也会有“坏人”，还真的会有【就是针对你的案例】！这里有很强的亲疏关系，一点小事可能就会雪崩：
团队之中，人和人的差异是巨大的，这种差异甚至是难以调和的，在这之中就一定会有一个智障或者特别有私心、或者懒惰、或者喜欢单独和上级沟通的，只要一个队友有一项或者几项毛病，整个团队就会扯皮，而处理扯皮是内耗的事情，但这种内耗又往往比正经做事要花费更多的精力。
在团队内，各个小伙伴性格各异，彼此较劲；然后团队之间又有分别，产品与研发彼此对立，就算一个公司，内部也有派系之分，小至一个家族也会兄弟拆墙，讲到底，分的是彼此，争的是权利，除了自己人就不是自己人，不是自己人就算别人，这个分别不知何时才能停止。
因为是人都会有亲疏的，产品变更了需求，就比开发改了我代码更可恶；上海分公司的产品欺负了深圳分公司的研发，又比身边的死UI更加可恶，大大小小的分别，职位的分别，地域的分别，亲疏的分别，人很容易就可以找到和自己不同的族群作为敌人，所以纷争很难停止......
心态调整好了对于“被合并”同学来说就是抉择，无非一句话：要么忍、要么滚、要么狠！如果天花板尚可其实可以忍耐下，踏实做事，后面可能还会有机会的；确实没机会的话，善始善终，换个地方依旧是英雄！
这里有一个点一定要提一下是：高高兴兴的走就好，最好少搞事情，带一些人走无可厚非，千万不要有“把团队搞垮”的心态，人生路很长，不要自己把自己的后路走死了，长期维护的口碑总有一天会发光发热。
二、合并者，梯队建设
合并者一般来说会占主导，处理团队事项注意几个点：
1）注意节奏，心要慈刀要快；
心慈是指要给予对方足够的尊重，这里倒不是说虚情假意，客客气气，能做高层干部，基本认知都是足够的，直接很诚恳的给他说现在的情况即可，如果合作我们如何如何，如果不想合作我们又怎么办，如果想要离开，可以不可以给点赔偿，这些都摊开了讲。
很多时候，两个人客客气气在那里来回拉扯，一天说不清楚，两天说不清楚，整个事情就一直推动不下去。
刀快是指，如果上面有明确指标、指令，团队就是要优化多少，就是要如何如何，那么也诚恳的交流，要裁员就说话赔偿、要降职就说安排，处理得益也未必不能善了。
2）确定结构，让下面的人好做事；
合并是两个团队的事，在一定时间内一定要完成新组织架构的确定，这里不用不好意思，该怎么样就怎么样，确定后一定要走正式途径宣发，不要遮遮掩掩，遮掩反而会引起人心浮动。
合并也不是为了宣誓主权，合并是为了下面的同学工作好开展，知道自己新的Leader是谁，知道接下来负责的业务是什么，下面同学知道这些就能安心；Leader知道自己的职责和公司层面的背书才好push下面的同学做事。没有组织结构的做事是很没保障，很难展开工作的。
3）新梯队，提拔核优；
基本架构确定后的核心工作就出来了，就是维稳！
做一做人才九宫格，打探一些情况，知道谁是团队的中坚力量，伸出橄榄枝，问问他们有什么困难、有什么诉求，如果不是很过分就一并满足了吧，反正又不是你发工资......
有些业务或者技术单点可能会在这个节点狮子大开口，以过来人的经历建议是可以的，但是不能过度，过度就要鸡飞蛋打！
4）打破亲疏，尽量公正；
沉淀出来的梯队，都是公司资源，都很宝贵，不要有之前跟着我的兄弟就是要亲些，要多给点机会的想法；也不要有新团队要多照顾，不然人家说我偏心，于是考核上开后门，偏向新团队，以证明自己屁股没歪。
这个大可不必，并且很没必要，甚至造成伤害，大家走一条考核体系即可。
5）捣乱者，迅速清空；
不可避免，依旧会出现很多搞事情的人，唯恐天下不乱，以伤害团队的行为发泄心中不满；也有可能找好下家恨不得掏空上家。
这种要走的，留不住，不用置气，也不要拉扯，给钱走人即可，不要让一些烂事消耗团队的精力，也不要让这批人产生负能量影响团队：【周复盘】不要让“破事”、“烂人”毁了你的工作
结语
分分合合是常事要注意心态，这个时候建议大家更多的去感受，去体验，去观察，每当这个时候团队是怎么拨乱反正的，新体系是怎么建立的，是比之前好了还是差了，为什么变好了，为什么变差了，怎么改变这一切，让一切变得更好，修炼总是在进行嘛！这里再来张图进行总结：
1）一线的同学很容易被环境影响，而产生负能量，这里首先要自己克服建立正确的工作价值观，其次是团队要尽快确定结构，帮大家尽快由老环境过渡到新环境；
2）中层同学，在没有信息量的情况下不要乱站队，做好自己的事；
3）上层同学要尽快确定结构，稳住团队，形成新的梯队，好迎来后续更多的业务挑战；
后续具体到业务怎么合并，技术方案怎么做，大家一起讨论着来即可......