中国有句老话“亲兄弟，明算账”
在现实生活中，真正做到这一点的人却并不算多，碍于情面、脸面
这放在日常生活中相对还好，但如果涉及到商业世界的利益，反目成仇的案例不胜枚举
怎么种下一棵属于自己的股权苹果树？
合伙人地图、商业模式图和股权结构图
合伙人地图，围绕责任，相互信任，加强认同，赋能于人；
商业模式图，帮助我们做好定位，界定事业领域，缔造出一个跟谁交易、怎么持续交易的场景；
股权结构图，围绕“权利”展开，解决控制权、分红权问题，做好资本协同，利益平衡，管理好预期，再辅之以动态股权涉及，构建相对公平、合理的利益分配机制。
简言之，责、权、利三者相统一。
在合伙人地图中，我特别有感触的是赋能于人这件事。
在我们扩张的同时就发现，很多事情有一些力不从心，需要更专业的人来承担我们并不擅长的领域，因此开始引入合伙人。
目前，我经历了两个合伙人。我想来谈谈在合伙过程中，我所遇到的问题
我认为，但凡涉及到合伙，必须也是最基础的一步就是股份上有明显的控制体现；
在课堂上，老师也讲过，66.7%意味着绝对控制权，51%的股份是相对控制权；34%是拥有一票否决权；
此前，我看了很多对这本书的分析，大家都在强调股份划分中有一位带头大哥的重要性
但其实，这一步是相对简单的，真正难的是在约定好股份之后，在实际的合作过程中，在尊重个人意见的同时，带头大哥也有能力、有魄力拍板做决策，还不是“听取大家意见或尊重大家意见的”。
因为我们涉及到合伙人、投资人，但我们在合同中会明确约定投资人是只拥有分红权，而没有经营权的。所以，无论是从公司还是单店层面，我拥有绝对控制权。
但与大家同样的问题是，我的合伙人也是朋友。相信对于大多数创业者而言，最初的合伙人都是从朋友、亲戚身边挖掘人才的。
并且，能够成为合伙人，一定是因为对方身上有亮点，有我们所不具备的能力。
所以，在我与第一个合伙人合作初期，尽管股份关系是明确的，但是工作角色上却是平等的，完全不存在有一个带头大哥的角色，大家在工作内容上的安排，完全就是个人凭着个人的感觉，个人的自觉性，而没有一个人制定工作一个月、三个月、半年、一年的目标，按照这个目标再去分解内容，再去分派内容，去定期检查工作、检查执行情况、看效果。
发展到后期，当我就连提出“你这个事情做的不太好，还需要从哪些方面进行完善”这样的话都说不出口的时候，才意识到合伙人分工上的重大问题。
赋能于人，真的是一门学问，我觉得非常讲究“度”。给多大的权力，让他能够独当一面；又不能给多大的权力，让带头大哥无法控制。
如今，这个合伙人即将慢慢退出，我们也已经引入了一个新人。从一开始，我就有意识的对这个新人的工作内容、权责进行明确，进行检查，做的不好打回去重做。
希望通过这样的方式，让公司在管理上更加规范化，方向上更加一致、统一。