高级项目管理师个人总结--项目计划
这几天事情较多，外加计划的内容也很丰富。
范围计划
l 项目工作分解结构（WBS）的作用：
1， 明确和准确说明项目的范围；
2， 为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；
3， 针对各独立单元，进行时间、费用和资源估算的准确度；
4， 为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目计划测量和控制的基准；
5， 将项目工作与项目的财务账目联系起来；
6， 便于划分和分派责任；
7， 确定工作内容和工作顺序；
8， 估算项目整体和全过程的费用；
l 项目工作分解结构（WBS）的三个基本要素：层次结构、编码和报告。额外需要注意的是，一般情况下，项目的主要工作是指贯穿项目始终的工作，它在项目分解结构中主要被列在第二层。WBS最低层的项目通常被称为工作包。这些工作包还可以在子项目工作分解结构中进一步分解。对于一个较大的项目来说， 4-6个层次就足够了。
l 项目章程可以作为范围说明的依据，其中已经包含了项目目标和主要可交付成果。
l 价值=功能/成本
l 多项目管理又分为大型项目管理和项目成组管理。
l 多项目工作分解结构和建立思路与单一项目相似，只是在这里，第一层是一个总项目，第二层才是具体的各个小项目，接下来的层次以此类推。
l 范围审定一般在每个项目生命期阶段的结束进行，是项目收费过程的一部分，应由所有关键的项目利益相关者来执行。
l 范围审定结果是对项目范围界定工作结果的正式认可，或者对项目或项目阶段的可交付成果的正式验收，需要说明的是，范围审定不同于质量控制，前者主要关心对工作结果的“接受”，而后者主要关心工作结果的“正确性”。
进度计划
l 工作持续时间的估算方法：
1， 类比估算法
2， 专家判断法
3， 资料统计法
4， 三时估计法，工作持续时间=（乐观时间+4*最有可能的时间+最悲观的时间）/6
l 里程碑设置中，最常用的方法是“头脑风暴”法。
l 进度计划的方法：
1， 数学分析
a) 关键线路法CPM
b) 计划评审技术PERT
c) 图示评审技术GERT
d) 风险评审技术VERT
2， 工作持续时间压缩：赶工—对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最大的持续时间压缩。快速跟进—将一般情况下顺序实施的多项工作改为平行进行，它比较容易导致返工，而且一般要增加风险。
3， 模拟
4， 资源平衡试探法
5， 项目管理软件
6， 编码结构
l 网络图的绘制
l 网络计划的时间参数：1，工作持续时间D；2，工期T；3，节点最早时间ET；4，节点最迟时间；5，工作最早开始时间ES；6，工作最早完成时间EF；7，工作最迟开始时间LS；8，工作最迟完成时间LF；9，工作的总时差TF；10，工作的自由时差FF。
l 单双号网络计划的转换
l 总时差最小的工作称之为关键工作。自始至终全部由关键工作组成的线路或线路上总的工作持续时间（总工期）。最长的线路叫关键线路。一个网络计划中，至少有一条关键线路，也可能由多条关键线路。
l 关键线路的确定：1，从网络图起点开始到终点为止，工期最长的线路即为关键线路；2，从网络图起点开始到终点为止，为最小值的关键工作串联起来，即为关键线路；3，时差为最小值的节点串联起来，两个工作时间间隔为0，即为关键线路。
l 进度计划的优化，主要分为工期优化和资源优化：
1， 工期优化，一是网络计划的计算工期Tc，超过要求工期Ts，必须对网络计划进行优化，使其计算工期满足要求工期，且保证因此而增加的费用最少；二是网络计划的计算工期远小于要求工期，这时也应对网络计划进行优化，使其计算工期接近于要求工期，已达到节约费用的目的。
网络计划工期优化主要是通过改变关键工作持续时间的方式来实现，步骤：
1），找出网络计划中的关键线路，并计算网络计划总工期；
2），计算应压缩的时间，▲T=Tc-Ts；
3），选定最先压缩持续时间的关键工作，选择时应先考虑的因素有：
a)，缩短持续时间后，对项目质量的影响不大。
b)，有充足的备用资源。
c)，缩短持续时间所需增加的费用相对较少。
4），确定压缩时间；
5），压缩另外一个关键工作；
2，资源优化
l 项目管理软件的应用：
1， 项目管理软件能做的事：
a)计算诸如最早开始、最早结束、最晚开始、最晚结束、时差（浮动时间）、关键线路、人员负荷以及人工费估算，项目实际花费等数据；
b)可试演各种情况，确定变化的影响；
c)整理并提取资料数据以篡改各种报告；
d)利用已输入的资料将实际情况与计划做比较；
2， 项目管理软件不能做的事：
a)确定项目目标；
b)制定工作任务分配矩阵；
c)确定各项任务之间的逻辑依赖关系；
d)安排何人做何项工作；
e)估计任务持续时间；
f)解决所有人员负荷问题；
g)针对不同的对象设计相应的报告等；
l 项目管理信息系统的内部结构，从内部功能上一般包括项目进度信息管理系统，项目质量管理系统，项目安全信息管理系统，项目合同信息管理系统，项目财务信息管理系统，项目物资信息管理系统，项目文档信息管理系统，项目办公与决策信息管理系统等管理功能。
费用计划
l 项目资源说明书是在资源规划阶段完成的，用于说明WBS各组成部分所需资源的种类和数量，也即资源的需求计划。
l 项目资源说明书，用各种形式的表格和图形来体现，如资源计划矩阵、资源数据表、资源横道图、资源负荷图、资源累计需求曲线等。
l 项目费用估算的方法主要有经验估算法、因素估算法、 自上而下估算法、自下而上估算法、WBS全面详细估算法、参数模型估算法、计算机软件估算法等。
1， 经验估算法，适用于要求很快拿出一个大概数字的项目。
2， 自下而上估算法，是指收集上、中层管理人员的经验和判断，以及相关历史数据，然后估计整个项目的费用和各个分项目的费用，将此结果给下一层管理人员，责成其对组成子任务的费用进行估算，并继续向下传送其结果，直到项目组的最底层。这种过程和层级计划制定的过程类似，费用如同项目一样，按照WBS过程，从最高层到最底层进行逐层分解。
这种方法的缺点是特别需要建立好上下管理层畅通的沟通渠道，若不能适当地沟通，费用分配方案失去原有的作用而变成完成项目任务的阻碍，从而导致项目的失败。
3， 自下而上估算法，是指与项目工作的每一结构和基层单位都估算自己的费用，所有估算结果加起来的总和，再加上各种杂项的开支、一般性和行政性开支及合同费用，就得到该项目的整体估算。
这种方法的缺点是要保证所有的工作和任务都要被考虑到，而且对每个工作单位有过高的倾向，往往导致最后的费用估算无法接受。
它的优点是比起高层管理人员来，底层直接参与项目工作的人员更清楚项目工作所需资源的种类和数量，费用估算更为准确，而且费用出自他们自己的估计，可以避免以后费用预算过程中的一些冲突和不满。
4， 类比估算法就是将一个新的分系统与具有精确费用和技术资料的现有分系统或系统进行比较。它比较适合项目初期。
5， 参数模型估计法，参数利用项目特性计算项目费用，模型的简单或复杂视实际情况而定。
6， 计算机软件方法。
l 项目的费用预算主要有两个特性，首先是权威性，其二是约束性和控制性。
l 项目资源计划的审定原则一般有：
1， 数据的完整性和可靠性。
2， 编制方法的科学性原则。
3， 平衡和优化原则。
4， 结果完整性原则。
l 成本和效益的识别，方法有“前后对比法”和“有无对比法”。
l 多项目费用管理计划的制定原则：
1， 总费用不能超支。
2， 费用使用的平稳性。
3， 灵活性。
4， 科学的费用变更程序。
5， 成本效益原则。
质量计划
l 质量成本是指项目组织为了保证和提高产出物质量而支出的有关费用，以及因未达到预先规定的质量水平，而造成的一切损失费用的综合。
l 开展项目质量成本分析研究主要分三个阶段：
1， 宣传阶段，以估算为主，查账为辅。
2， 改进阶段，以查账为主，估算为辅。
3， 巩固、推广阶段，需要建立正式的会计账目和统计核算表。
l 最佳质量成本，四项变量（内部损失、外部损失、鉴定成本、预防成本）之和为最低时，即为最佳质量成本。
l 质量成本分析，通过对质量成本的分析，找出影响成本的关键因素，从而提出改进质量和降低成本的途径。
1， 四项变量（内部损失、外部损失、鉴定成本、预防成本）之和，即为质量成本总额。
2， 质量成本构成项目的分析。四项变量/质量总成本*100%
3， 与既定比较基数进行比较分析。四项变量/预算成本*100%。质量总成本/预算成本*100%
4， 质量成本与利润进行比较分析。利润质量成本率=（质量成本总额/利润）*100%
l 项目质量方针的制定要求：
1， 质量方针应与项目的宗旨相适应。
2， 质量方针应包括对满足要求的承诺。
3， 质量方针包括对持续改进的承诺。
4， 提供制定和评审质量目标的框架。
l 建立质量管理体系必须先识别过程包括与管理活动、资源管理、产品实现和测量有关的过程。
l 质量改进方法通常始于改进机会的识别，而改进机会的识别则基于对质量损失的测量。
l
人力资源计划
l 项目人力资源管理的特点有：
1， 强调团队建设
2， 具有更大的灵活性
l 工作规范主要说明对担任该岗位工作的人员的特定知识、能力和个性特征等方面的规范化要求。
l 在编写项目人力资源计划时，一般应遵循以下原则：
1， 灵活性原则
2， 整体性原则
3， 双赢原则
l 项目人力资源管理计划的方法有很多，如运筹学法、滚动计划法、追加计划法等。 滚动计划法是一种定期修订计划的方法。其编写方法是：用近细远粗的办法制定计划，经过一段固定的时期（例如一年或半年等，这段固定的时期被称为滚动期），便根据变化了的环境条件和计划的执行情况，对原计划进行修订，并根据原样的原则逐期滚动。
l 项目人力资源战略基本类型分为：诱引式、投资式和参与式。
l 进行项目组织结构设计时，应考虑的主要因素有：
1， 项目规模
2， 项目的紧迫性
3， 项目的重要性
4， 项目的复杂程度
l 人力资源的优化配置，方法是利用工作的时差，采用“削峰填谷”的方法，把人力资源需要量较多的时段中的工作调整到人力资源需要量较少的时段去执行。
沟通计划
l 沟通计划编制的依据主要包括沟通需求、沟通技术以及约束条件和假设等。
l 沟通计划编制的主要方法是项目利益相关者分析。
l 项目沟通内容就是项目沟通中项目利益相关者所需信息的内容，主要包括：有关项目团队组织、项目团队的上级组织以及其他项目利益相关者方面的组织信息，有关团队内部管理各个方面的信息，具体涉及到项目团队内部的各种职能管理、各种资源的管理，有关项目实施方面的管理，项目组织所需的各种公众信息。
l 设计开发项目管理信息系统的工作包括系统分析、系统设计和系统实施三个方面。
l 系统维护主要有以下几种类型：
1， 针对处理项目管理信息系统故障和存在的缺陷、错误的紧急维护，这种维护时紧迫的、通常需要在发现问题后立即进行。
2， 为了确保项目管理信息系统的各项功能能正确反映和表达项目的业务流程的日常维护。
3， 项目管理信息系统的改进。
风险管理计划
l 风险分类：按照后果分为纯粹风险、投机风险。按照来源划分为自然风险、人为风险。 按照形态分为静态风险、动态风险。
l 风险的基本性质：客观性、不确定性、不利性、可变性、相对性、同利益的相对性。
l 风险随着项目的进行越来越小。
l 风险识别的主要内容是：识别引起风险的主要因素、识别风险的性质、识别风险可能引起的后果。
l 风险信息收集整理的方法有：1，头脑风暴法；2， 德尔菲法，专家人数不宜太少，一般10-50人为宜；3，访谈法；4，SWOT技术。
l 风险评估的主要任务是确定风险发生概率的估计和评价、风险后果严重程度的估计和评价、风险影响范围大小和评价、以及对风险发生时间的估计和评价。
l 定量风险评估--盈亏平衡分析主要是确定项目的盈亏平衡点，它又三个变量：产量、销售和成本。分析方法有： 1，图解法；2，数解法。
l 定量风险评估--决策树
l 定量风险评估--非肯定型决策分析
l 风险应对措施：
1， 回避风险，主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。具体的方法有：放弃或终止某项活动；改变某项活动的性质；放弃某项不成熟工艺等。
2， 转移风险，表现为三种形式：
a) 控制型非保险转移，转移的是损失的法律责任，它通过合同或协议。具体方法：出售、分包、开拓责任合同。
b) 财务型非保险转移，是转让人通过合同或协议寻求外来资金补偿其损失。具体方法：免责约定、保证合同。
c) 保险和担保。
3， 损失控制，是指损失发生前消除损失可能发生的根源，并减少损失事件的频率，在风险事件发生后减少损失的程度。故损失控制的基本点在于消除风险因素和减少风险损失。
a) 损失预防，方法有：工程发、教育法、程序法。
b) 损失抑制，方法有：分割、储备、拟定减少损失幅度的规章制度。
4， 自留风险，又称承担风险。类型有主动和被动两种自留风险。
l 效用和效用函数，相同的风险对不同人的地位是不一样。可以通过效用曲线来反映。风险厌恶的人对于损失的反映较为敏感，对收益比较迟缓，风险喜好的人反之，对收益比较敏感，对收益比较迟缓。
l 对风险管理计划审核的目的
1， 使风险管理计划满足项目计划及项目目标的要求。
2， 审核可作为一种管理手段，及时发现风险管理计划中的问题，并能给予改进。
3， 作为一种自我改进的机制，使风险管理计划持续地保持其有效性，并能不断改进，不断完善。
l 风险管理计划评估，对成本、进度和技术方面的评估存在如下特点：
1， 成本评估：
a) 以进度和技术评估的结果为基础。
b) 将进度和技术风险反映到成本风险之中。
c) 通过整合技术风险、进度风险以及成本估计不确定性对资源的影响，最终做出成本估计。
d) 记录风险评估中的风险问题。
2， 进度评估：
a) 估计最不利的进度底线。
b) 将技术和成本风险反映到进度风险之中。
c) 通过整合技术风险、成本风险及进度中不确定性对因素的影响，对进度进行分析。
d) 记录风险评估中风险的问题。
3， 技术评估：
a) 提供技术基础。
b) 识别并描述技术风险。
c) 分析风险并将其与其他内外部风险联系起来。
d) 对风险进行排序。
e) 进度及所用资源对技术的影响。
f) 记录风险评估中的风险影响。
采购计划
买家和卖家都有风险
成本加酬金合同在实践中有四种具体做法：1，成本加固定百分比酬金；2，成本加固定酬金； 3，成本加浮动酬金；4，目标成本加奖罚。
自制和外购分析法，根据不同方案的射线来找出发展前景和目前需要的关系。
短期租赁还是长期租赁，取决于财务上的考虑。
综合计划
编制项目综合计划的主要目的是为项目提供合理、明确和可执行的项目基线，从而保证项目的各关键环节的顺利完成。
时间、费用、质量是项目管理中最受关注的三要素，也是综合平衡的重点。
综合平衡方法的应用：
1， 资源的综合平衡，即是工期固定情况下，求资源平衡的安排问题，也就是希望高峰值减少到最低程度。在实际工作中一般把这类问题称为“ 削峰填谷”。主要是为了使各活动的资源需求波动最小，对总时差或自由时差进行再次分配。资源平衡是以比较稳定的资源使用率能够得到比较低的资源成本这一假设为前提的。
2， 工期与费用的综合平衡
项目的优先，等级的确定要根据企业的战略安排来确定。一般根据项目的重要和紧急程度来安排优先级。
参考书：
项目管理师 劳动和社会保障部 组织编写 机械工业出版社出版