萃取是归纳，赋能是演绎
——认识知识管理这个系统方法
高建华先生，中国第一位首席知识官 CKO，实战派营销战略专家。曾任中国惠普公司助理总裁、首席知识官、公司决策委员会成员、市场总监、战略总监，苹果电脑公司中国市场总监等职务，是中国为数不多的具有国际化经验的顶级职业经理人。
他从2001年开始研究知识管理的方法论，以提高中国惠普的战斗力。得出三个结论：
第一条，知识管理的目的第一提高组织的智商。一个人聪明不叫聪明；提高组织智商很简单，1+1等于几，学过物理的都知道，力有大小，有方向，当你方向相反的时候1+1等于0，拔河就是这样的对不对。但是如果我做的好，它1+1等于2，甚至按照现在的技术手段，能大于2，这就是一个组织智商的概念。
第二条， 减少重复劳动。只要有一个人把这个流程做出来，知道这件事怎么做好，我希望所有的人都能做到，我们不是取决于这个公司有多少高人，只要有一个高人，所有人都可以按照高人的做法去做；减少重复劳动，就是不要重新制造车轮，这就是顶层设计和知识管理搭接，今天我们很多企业面对这个问题都发生过，都很好解决了，我们只需要把这个东西拿过来为我所用就可以了。所以在这种情况下，借力比努力更重要。
第三条，就是避免组织失忆。一旦优秀的销售人员离职，他不能把公司宝贵的知识带走，包括客户，保证知识产权。避免组织失忆，不管是文档还是各种制度，当然这里边最开中的，也是惠普最在意的就是两点，就是人比较多的地方，一个销售体系，一个研发体系。当时在中国惠普推动了这么多措施，就挑出来8项具体的措施，比如推动知识大师计划，让优秀的人员在利益的驱动下，把他的经验和做法贡献出来，没有利益没有人这么干。第二个是做战略规划辅导，把每个事业部，未来五年的路怎么走固化下来。不管谁来换人，只是做一个简单的微调，绝不会推倒重来。第三个是师傅带徒弟，只要新员工进来一定给他师傅，减少他犯错误的机会，让他更快成长。销售漏斗制度防止销售人员带走知识等等。
再讲一个关于美国陆军的故事。有一次，一支派往海地的美军维和部队奉命护送一支运输队去某地，原计划晚上6点返回，结果晚上10点才回来。原来回来的路上，他们的车轮陷到沙子里。
如果我们平时碰到这样的事情，估计暗自嘀咕一声，自认倒霉也就算了。可是美国陆军却有一个约定俗成的方法，他们叫AAR，也称事后回顾法，是知识管理“事前学、事中学、事后学”中重要的一个步骤。
回到上面的故事，美国士兵回营后马上做了AAR，他们问自己4个问题：
1.原定的任务与目标是什么？答：护送运输队去某地并在18：00返回。
2. 实际发生了什么情况？答：22：00才返回。
3. 为什么会发生这样的情况？答：回来的路上，车轮陷入沙子里。
4. 下次我们怎么办？答：修改管理制度，沙漠地区，每次出车，车轮安装防滑链。
一份AAR报告这样就写好了。第二天上报旅部，再上报到国防部知识库。经过这一过程，这支部队的战斗力无疑得到了极大的提升。在战场上，这就是活生生的生命。这种螺旋式上升，既是一次管理创新，也是一次业务流程的再造和优化。
当前东富龙面临着国际化和系统化两大战略，面临着新老员工更替，新员工增多的现实状况；存在着组织能力偏弱，有经验的老员工、核心干部一旦离职，轻则项目进度、质量受限，重则项目可能会受到重大影响的困境。
我们需要运用组织的方法对知识进行萃取，将管理干部/关键岗位精英/业务专家的成功经验、方法、工具，教训等信息，通过案例、工具、文章、流程、表格、SOP、制度、提案、工作手册等形式展现出来，将员工的知识/技能变成组织的知识/技能；再通过我们的培训体系，将上述流程、表格等信息让新员工了解、掌握，将组织的知识/技能赋能给员工；萃取和赋能是知识管理的两个方向，是归纳和演绎的具体体现，只有掌握了这两个核心的工具/方法论，才有可能做好知识管理。
知识管理的难点在于隐性知识的显性化，一个公司的知识就像冰山，能描述出来的只是冰山一角，大部分在水下的是“缄默知识/隐性知识”，不可描述。海德格尔说过一句很牛话，大意是，凡是可说出来的均不重要。作为一个组织，隐性知识就更多。公司的方法是显性知识用开会、培训等方式传播。隐性知识用行动去扩散，显性知识带动性形知识。
总结隐性知识必须要有洞察力，这东西很难讲要怎么练，勉强说的话就是多琢磨，多动脑筋，不要总是强化自己的观点，要有质疑自己的习惯。我们进行标杆学习，更多的时候需要深入标杆的内部、深入标杆的冰山下面，这样我们才能取得“真经”，多问几个为什么，就会越来越接近它的本质。
顺便提一下，目前我们使用的KK5.0，是深圳市蓝凌软件股份有限公司的产品，蓝凌也是《中国知识管理国家标准》的主要参编单位、 全球最受尊敬的知识型组织（ MAKE ）大奖中国区的评选单位。
人力资源部 高伟
二〇一八年三月三十日星期五