前天开始向同行朋友介绍YSB首推，然后即兴了场头脑风暴，核心观点汇总如下。
第一部分 他问我答
Q YSB是平台还是商业？
A 既是平台也是商业啊。
Q 平台是建个市场，招商户来做生意，加上互联网服务，比如信息发布，线上营销，流量支持，结算通道等，重头戏在基础设施技术服务能力，相对单纯；商业是自己直接参与交易，要综合考量商誉，管理，现金流，规模，渠道，人员，发展前景，这每一项都不单纯。互联网搭平台进入医药贸易，既无法打破原有利益格局，也无法完全取代原有做法。所以现在的YSB，是想以平台做法来与商业PK吗？
A YSB旗下商业公司已经有17家自运营商业，3000人地推团队，经营完全按照传统商业管理，平台是赋能，这块是传统商业短板。
Q 市场商业过剩，互联网赋能商业，解决什么问题？
A YSB聚焦的第三终端广阔市场，与传统聚焦医院的商业赛道不同。广阔市场要求五花八门，接近2C生意，还是需要商业深耕的。YSB数据指导决策，互联网曝光+地推的模式效率远高于同行。
Q 三终端广阔市场不是种子选手，而是冷板凳。制造业二八原则，20%的客户产生80%的收益，广阔市场是被淘汰的那些。线上线下营销在三终端广阔市场，也不是新生事物，而是一直存在，广告就是线上啊。就是因为他是KA之外的群体，所以对大盘影响不大贡献不大资源转化效率不高才被淘汰的，你们把垃圾窜在一起就能包装成当香饽饽了吗？如果数字决策，互联网+地推赋能这么好用，头部商业为什么不引进这个技术？你为什么不去直接找头部商业合作？为什么你要为这个技术自己搞一套商业，这和为了骧一个扣子硬做一套衣服的逻辑是一样的，这样的做法会好么？
A 现在带量采购之后，很多院内品种被清场，部分进入广阔市场，相应的购买力也跟着进入，这是广阔市场扩容。还有处方外流，居民够药便利的考虑，越来越多的高端终端开始接受互联网改造，广阔市场已今非昔比，将来更是不一样，两万亿市场早晚一半在这里。
Q 院内品种外流自然也会流向专业的渠道，院边店，DTP，大连锁，这些是不是你说的广阔市场扩容？可中小连锁单体药店诊所才是你们的客户群，面对这个群体，你们的做法确定能吃到政策红利吗？
A 所以我们聚焦，也是要找的适合我们的上下游，能够彼此成就，彼此互利，把这个群体的蛋糕做大。
Q 蛋糕的大小最终受限于购买力。药品的购买力主要看人均支出和医保。购买力充足的时候，人会有冲动消费，这也是生小病，随便吃点药没啥对品牌无所谓；但生大病了，有条件的肯定是不买山寨货，购买力紧张的时候，人一定更谨慎挑选品质资源。眼下所谓的把蛋糕做大，你们只是帮助把低端药供给做大了，让市场充满低端货，但并不是提高购买力啊，反而浪费更严重。我从产业端看，你这是在用日化的方式，帮助虐币驱逐良币啊。在消费端看，增加了用户试错成本，赚的是消费时选择困难的钱。再说说你所谓的适合的伙伴，这也反映了YSB真实的商业服务能力，即受自身服务能力限制，只能服务这样的客户。你的商贸能力如此薄弱，在复杂贸易竞争中如何谈得上存在优势，真的机遇来了，又如何承接的了政策红利？
A 所以公司也很清楚定位，拥抱变化，不断思考，不断迭代服务，也会用互联网行业里成熟的首推，拼团方法，出奇制胜。
Q 问题在变，应对方法自然要变，这是自然规律，是本能，是及格线。做不到就要被淘汰了，你们所谓的迭代，是及格线，行业里活着的公司都是能跟得上政策变化的。互联网公司觉得自己的办法新奇，特别是在解决社会难题时，这点没错，有些难题确实靠互联网更好；但这不代表老企业没有解决社会问题的经验和办法，现在没能力解决问题了。事实上，老企业在解决问题的时候还没有互联网，而问题的难度并不比现在的难度小。试问，没有互联网，甚至没有电脑的时代，医药人就不交流了吗，不吃药不做复杂生意了吗？在这方面互联网企业才是后来者吧，虚心一点专业一点才是好的。再说拼团，这个体验确实好，但依赖的也是小件物流夕发朝至的发展，物流线路优化，小件货物分拣效率提高，这是互联网参与物流的成果，你们在其中并没做什么吧，收钱搞服务外包，不是什么奇招啊。再说首推，30%的毛利，想找月销30万到100万的产品，你知道吗，这样层级的产品现，包商到手有多少毛利呢？10%-15%，而且包商要交保证金、保量、预付款、自己推广，有时候还要自担赔本的风险。这个做法目前怎么看怎么都更具竞争力，凭什么你的条件苛刻还这么自信呢？
A 首推与大包最大的区别是有互联网曝光。
Q 不能保量的曝光与广告相比，有什么区别？把电视广告，搬到了线上专业平台，宣传范围反而更小了，收费却不少，我认同你，是不是也算支持虐币驱逐良币呢？
A 互联网的宣传更精准，根据用户画像，建立私域，保证购买力，然后精准投放。广告宣传是大水漫灌，旱的旱死涝的涝死，钱怎么花的，都说不清楚。
Q 既然是精准，为什么不能承诺量？同样是宣传，为什么DXY大水漫灌还能收获医药行业专业用户的认可？
A 承诺量这个不符合当下贸易变化快的情况，上游担心平台达不成量，公司也担心产品滞销。所以按需贸易，实销实结，不强买强卖，更平等，企业形象更好。DXY是做学术的，服务医生的，宣传效果滞后，所以收的是咨询费；我们的宣传结合贸易，宣传拉动贸易的效果立竿见影，真实可测量。
Q 上游是工业，YSB是平台或者商业，角色不一样， 在贸易流里位置不一样，所以不涉及平等的问题，如果工业和商业都平等了，贸易怎么发生？即使工业按需生产，也是要预付款提报生产量啊。角色明确，强买强卖就不存在了，这是分工的价值。觉得不合适，YSB可以不买啊，而工业在和非KA群体在l谈判中强势一些，也正常啊，是你手上筹码就是不够啊。再说DXY咨询，它也是要对咨询结果负责的，咨询费不是拍脑袋就能挣的，市场不认可，他活不过两年啊。
第二部分 我问他答
Q 如何才能说服厂家品种进入YSB做首推？
A YSB能达到厂家匹配的服务就可以。
Q YSB平台现在线上营销，线下地推，服务能力完爆CSO；自有私域用户，月活35万家终端，超过全国第一的连锁。这样的服务能力还不够吗？
A 合规处理费用能做到吗，学术能力有吗？做不到就别提CSO。月活终端都从你那里拿什么品，是你能决定他们的吗？你这个超级连锁能合规的提供患者用药依存服务吗，打通商保了吗？没有，就别提完爆全国第一连锁。再说说全国先进的CSO结合互联网在做什么，不是洗费用，不是纯地推，而是在用互联网技术做数字化销售代表投放，网上药交会，有社会影响力公信力背书的买赠，结合商保的创新结算，以及精准目标市场建模，产品竞品分析，这是专业的贸易服务能力。全国第一的连锁，结合互联网有线上旗舰店，有线上折扣店，线下门店分布也是参考各地消费数据科学布署的，对当地市场的理解有感情也有测算，提供的服务在患者心目中有温度也有沉淀，延伸服务向细分领域如慢病管理或者简单诊疗方面，有合规合理的会员管理系统，配合免费提供三高监测，药物使用提醒，透析液送货上门等不难但很实在的线下服务，也有参与静配中心建设和开民营医院的走民生走高端路线的。这些可不是在线上发点满减券，拼个价格，搞个互联网医院资质，AI假冒医生问诊一下就开处方，满脑子就是交易的，这种做法是这想尽办法在抢线下成熟业务，这有什么技术含量？分级诊疗你们连门都没摸到，化解医患矛盾，解决民生问题这些你们都没考率过吧。早一批互联网搞药的，哪个不是盯上交易额来的，被阿L，P安带偏了还不知道，早晚被点名。
Q YSB是帮助厂家拓宽渠道，进入以前做不了的第三终端，不是抢存量。现在第三终端越来越热了，常常是线上辛辛苦苦搞得覆盖，上游拿到流向马上线下自己供货了。
A 说线下拿流向抢线上生意，是个误区。第一，不管线上线下，竞争一直是存在的，客户被切走，完全看服务能力，能翘你生意的不是厂家，不然厂家就不会委托你做，翘你的是屁股坐在不同位置的销售员，哪家公司没有？第二，提供流向是履行合作义务，用户获得自己的数据，受法律保护。厂家看流向，关心的是自己产品的口碑，规避不当投放，规避恶意维权，规避复杂售后，是用来预警的，用来保护整个利益链条畅通和效率最大化的，而且厂家获取流向都付费，这钱你们也没说不要啊。第三，在合作伙伴筛选方面，始终是双向动态的，不存在什么忠诚义务，服务就是唯一的说服力。如果我自己做或别人做，就是不如给你做，我为什么要绕过你呢？反之，我的东西产品力就是没有别人的好，但就要要求你一定绑定我，排他贸易，可能么？第四，你觉得你平台上的三终端，是你的人辛辛苦苦开发出来的么？你有考虑过吗，在你平台诞生之前，这些终端开业了没有，那家门店是你参与开张的？他们再见到你之前，就不卖同类东西么？甚至你的地推，你问问他是认识你平台早还是认识这些门店早？你说这些客户的基本生存全靠你平台，你能让他定时定点一件下单吗？你能托管他吗？你说三终端全是你开发的，未免也太夜郎自大了吧。三终端的事实是，这些终端从开门就在卖同类产品，这些终端的老板也早就认识你的地推，甚至你的地推手机里现在也不只你一个app吧，优秀的地推哪个不是把各平台的政策都解读清楚了，然后在各促销日给店主在不同平台下单的。互联网是个后来者，组团补贴用让利赤裸裸的抢线下存量，线下也没说什么吧。可线上哪家能备的齐当地要用的所有品种呢？你只想卖好卖的，只想赚钱，那你服务能好么？不管什么行业，用户都是用脚投票的，骂传统渠道不讲武德，是因为你练的就是三脚猫功夫。
Q 那么上游提供异规，给YSB独家，然后YSB用行动给上游建立信心如何？
A 这是YSB自己进入市场前就要验证清楚的东西，是直接要给出答案的。为什么在没搞清楚前就跑来让上游搭进来。上游的盈利能力是清楚的，发在什么渠道都不会有大偏差，你们这样搭车根本验证不出自己的真实能力啊。YSB要验证服务能力，就自己去贴牌生产，去大包刚上市的新品。在成熟产品里找机会，那叫截胡，占的是头部品牌市场教育的便宜。
Q 平台的服务相比传统和同行，信息分发效率高，精准补贴转化效率高，这是事实，上游为什么不用呢？
A 信息分发和精准补贴通道确实是优势，但难点你们没突破，就是新技术带来的成本优势没体现出来。通过你们，比我用公共平台，用邮件电话等基础设施，找几个熟手办事，成本反而高出不少。蒸汽机刚发明的时候也很新，但不牛，是在一票像瓦特这样的人不断改进，把成本控制到极致后，才体现出创新价值，然后改变时代的。可控核聚变如果不能经济普及，那就只是放在前苏联功勋簿上的一段话而已，没有任何社会意义。你们要把注意力放在如何降本增效上，让这个事做起来变的”一文不值”，那你这个服务才会有“巨大价值”。
Q YSB首推今年目标几十亿，是以去年经营基础合理预测的，说明这个业务市场认可度挺高，没想的那么惨。
A 几个人拍脑袋确实可以做几十个亿的生意，但这和需要几百人研判然后共同影响决策的几十个亿生意能一样吗？以你们现在的经营管理水平，老天给你完整一单现成的几十亿的生意，你能接得住么，你的管理和服务质量能达标吗？你们有这个智力储备么？你现在做的十几亿，是靠凑单做的，聚沙成塔，看着是个塔，但大风扛不住，这里面没有地基没有大梁。这个体量大和填鸭的虚胖一样，不是肌肉啊。
Q 还有什么善意的建议可以给的。
A 上面的全是善意的建议。总结一下，对内要找准定位，苦练内功。定位若是互联网技术服务，就用思维用技术征服合作伙伴影响行业，站上巨人的肩膀成就自己。定位若是商业服务，就虚心修行，深入行业，找准痛点，打磨商贸能力，把自己从只能服务一些客户打造到适合全部客户。等你有整盘接住上亿规模产品能力时，上亿规模的产品自然会来找你，就像现在来找你的产品一样。若是就想挣点钱，那非常遗憾，药品行业不是快消，挣钱凭良心是行业的门槛，只有对社会负责任，对品牌质量层次有敬畏，才会有同行。以你们现在的情况，做到不盲目不狂妄就好了。