国庆期间继续阅读《用流程解放管理者-2》，第一册书中主要描述流程管理、流程再造的内容，在第2册中更加侧重于企业内部的实际问题，从小企业战略、人力资源管理、市场营销、生产管理等多方面阐述具体的流程管理。
拆书片段一
R:企业竞选流程管理（前三层）
[if !supportLists]1. [endif]说明我的任职资格
[if !supportLists]2. [endif]阐明我对职位的理解
[if !supportLists]3. [endif]提出我的任职设想
I: 竞争一个岗位，最关键的是竞争者具备任职资格。企业的每一个岗位都需要对它的部门业绩负责，不具备基本任职条件的员工空有满腔热情是不行的。企业的每一个岗位其基本任职资格都应该事先设计好，否则，担任该职位的员工无法着手开展工作。竞聘者要做的是说明你比别人更有资格胜任这一职务，就是你的工作经历、你对职务的正确理解、你对该部门业务的熟悉程度、你对市场的把握能力、你有良好的人际关系等。让大家相信你是一个称职的人，这是第一步
对竞聘职务的准确把握是赢得先机的第二步。如果你对职务的理解准确到位，而你本人恰好又具备这些能力和条件，你取胜的概率就比较大。
我相信，凡是参加竞聘的员工，都能满足前两个条件，想要胜出，还得看谁的任职设想具体可行而又目标明确。企业选拔经理，就是为了让其改变工作面貌、提高工作效率和效益。如果没有任职设想，或者设想脱离实际，都不应该把他作为入选对象
A1:在连锁性质的企业中，关键岗位门店店长的选拔一直是一个比较重要的环节。一般是设计主管推荐、闭卷考核、竞选演讲等这几个环节。与书中的竞选流程管理前三层比较，基本类似。以前是用知识的考试的方式来说明我的任职资格与阐明我的对职位的理解，这一点上有所欠缺，知识考试在测评中并不全面，需要有所改善。任职资格是每一个关键岗位上岗前必须熟悉的，对岗位的理解程度应该在实战应用中去考核。前公司在做门店店长竞选的时候，都只是给一个主题，如果我是某某店的店长，你讲如何来运营该门店。通过开放式的问题，让竞选者可以自由发挥自己的任职设想。
A2:阅读本小节后，可以重新设计改善这个关键岗位的竞选环节，说明我的任职资格，在这个环节需要准备的是，选拔出来的竞选者已经参与了该岗位的岗前培训，对于该岗位的认知资格都有被培训过，从应知应会到胜任能力都经过了培训；阐明我对职位的理解，在通过任职资格训练之后的是实战训练，该竞选者需要在门店进行岗位前培训知识的验证，每一个该岗位的岗中任务都需要提前熟悉掌握并应用创造业绩。提出我的任职设想才是真正的竞选环节，面对评委与观众，阐述自己上任后的任职设想。
拆书片段二
R: 班组建设流程管理
[if !supportLists]1、[endif]充分利用早、晚会
[if !supportLists]2、[endif]巧用看板管理和业绩曲线图
[if !supportLists]3、[endif]成立合理化建议小组
I: 班组建设最大的难题不是内容，也不是方法，而是很难保证时间。干部外出学习一周甚至一个月都没问题，员工停工一天就喊要命。因此，班组建设要见缝插针，充分利用时间、善于利用时间。班组成员每天都在一起—沟通方便，这也是班组建设的有利条件。早、晚会无疑是班组建设的最佳时机。
很多企业的早、晚会流于形式，内容千篇一律，有的员工一开早会就打瞌睡。早、晚会要有实效，必须把握三个重点：当天重点工作要重点说，昨日成绩要简明说，如有批评要婉转说。
很多企业强行要求员工在工作现场张贴本企业创造的或者抄来的“格言” “警句”，内容不外乎 “今天不努力工作，明天努力找工作” “失败者找借口，成功者找方法” ……不是暗示员工是 “笨蛋”，就是恐吓要员工 “滚蛋”，这对企业发展没有任何好处。
正确的做法应该是悬挂看板，填好员工姓名，每日更新业绩曲线，让员工互相激励、互相鼓励。如果图表制作得更完善一些，连员工的收入都随表公示出来，把看板管理做到家，其管理作用不知要比恐吓员工强多少倍。
A1:连锁门店的班组长团队建设主要是利用班会的时间进行，门店的晨会与交接班会议都是在宽敞的场地举行，很少利用看板管理。个人业绩排行会做在表格中，主要是放在电脑中，需要的时候打开，并没有做成看板，缺乏时刻激励性，这一点需要改善。组建合理化建议小组，这个点比较好，很多时候班组中并没有针对门店的问题进行讨论，大部分都是由店长一言堂，员工的参与性与积极性都不高，店长让干啥就干啥，缺乏主动性，没有赋能。
A2:班组团队建设需要抓好三点，一点是早会与班会，每日举行，充分利用时间总结、学习、培训、奖罚等；第二点是门店内部看板管理，在员工休息区设置看板管理，让员工时时刻刻盯住自己的业绩排名；第三点合理化建议小组（改良为问题解决小组），激励员工的主人翁意识，让班组成员参与问题的解决，头脑风暴解决方案，例如何做好社区活动，大家集思广益，确定活动方案。
书中重要摘录：
企业高管的分工原则如下。
（１）梳理企业现有的工作，尽可能归大类，然后按照现有高管各自擅长的业务划分给相对专业的高管。
（２） 在分好的大类中再细分小类，再将各小类工作划分给下属，这就是我们通常所说的岗位设置。
（３） 将企业过去遇到的和将来可能会遇到的决策事项分类，将重要的且时间跨度较长的决策事项交给企业的主要负责人； 将比较重要但经常遇到的决策事项交给企业的次要负责人或中层干部； 将大量的且不重要的决策事项交给基层干部甚至普通员工。.
小企业的战略
（１） 产值规划。去年产值是多少。怎样制定今年、明年、后年、五年、十年的产值目标，把大家的想法综合起来即可。（２） 人才培养计划。现有人才有多少，急需哪些人才，人才何时培养到位，有几种培养方式。
（３） 人员规模。与每年的产值目标相比，今年需要多大的人员规模。
（４） 产品规划。现有多少种产品。以占领市场为主的产品有多少种， 能赚钱的产品有多少种， 还要开发多少种新产品。（５） 市场规划。现有市场有多大。哪些区域市场潜力大。哪些区域市场有待开发，每年开发的规模或速度。（６） 品牌规划。现有多少个品牌，它们的影响力是大是小、如何聚集主打品牌、每年在品牌建设上投入多少资金，以何种方式扩大品牌知名度、美誉度。集中大家的智慧制定品牌规划，
自己实在做不了，找专家指点一下，品牌规划思路也就清晰了。（７） 品质规划。企业能争取哪些质量奖项， 每年的主攻方向，品质改善的提高率是多少， 三年、五年、十年的合格率是多少，只要计算一次现有产品合格率就能确定。（８） 技改规划。明确每年投入技改的费用占总产值的比重。（９） 安全规划。严格控制安全事故发生率，确定硬指标， 责任落实到各岗位。 事故发生率逐年降低，并确定安全零事故的最后年限。（１０） 危机管理预案。即风险管控， 确保没有影响企业发展的危机事件出现， 每年至少制定3-5个危机事件防范预案。.
管理就是用人所长，而不是揭人所短。
绩效考核的目的就是保证员工的付出都有回报。
绩效考核的本质就是按大家认可的评价标准认可员工的付出。
基于正确而又有人性的管理观，绩效考核应该这样做。
（１） 事先确立大家认可的工作评价标准。这个标准不是少数人能达到的标准，而是大多数员工经过努力就能达到的标准，否则就失去了激励意义。
（２） 考核要素越简单越直观越好。考核要素一定是大多数员工理解并认可的，既要具有横向可比性，又要具有纵向可比性，计算简单、评价准确即可。
（３） 员工成为考核的主体。这也与员工是企业财富创造的主体相对应，考核每天进行，每月一次小结。一月一张表格，也仅仅需要一张表格，不能繁琐，繁琐就会浪费时间、增加成本，也让员工反感
员工参与，是及时知道工作评价结果，及时改进工作中的不足，及时申诉不符合事实的评价
到底什么是流程呢？其实很简单，就是做事的先后顺序？
流程管理定义为对做事的先后顺序和责任岗位的准确界定
流程管理也是价值链管理，确保流程的每一个活动有人做、确保流程的每一个活动都增值，就是流程管理的本质。
为什么流程图要增加授权岗位？
一切管理都始于授权。授权岗位其实就是对非正常情况下做事规范的预先安排，确保组织运转不被意外情况中断。