真实案例：申请加薪失败的小王
李建是公司的老员工，在公司干了好几个人的工作，质检，技术支持，研发，出差拓客，甚至公司的电路和电脑维修，设备维护也都是李建干。
随着物价上涨，李建感觉工资待遇不够用，李建了解其他公司的待遇，自己的工资偏低，向老板申请加薪到4500.老板不同意，说李建还需要更加努力，以后公司会考虑加薪。
李建辞职找到新的工作，薪资待遇给到5000，只负责技术，非常轻松。后来，听说老板找了四个员工来替代李建的岗位，每个人的薪资给到4000.原老板打电话让李建回去工作，李建拒绝了。
这种现在职场中被称为鞭打快牛
干工作越快的人发现，总会有更多的工作安排下来；而那些慢悠悠的人，却一直工作量比较少。
能够克服困难的人，总是在不断地克服困难；不善于克服困难的人，却总是可以得到较容易完成的任务。
工作业绩突出的人，总是会迎来更高的业绩目标；而那些业绩目标低很多的人，一样可以靠任务完成率拿到不菲的回报……
慢慢的，“快牛”也没了心力和动力，变成了“慢牛”，或者干脆“愤蹄”离去。更有甚者，有的“快牛”在情绪影响下，成为团队的离心力和破坏力。
“鞭打快牛”的悲剧，实质上是领导力不足的表现，主要体现在以下三个方面：
1、不追究“慢牛”为什么是“慢牛”
在故事中，我们看到了黄牛不愿干活，农夫就鞭打水牛。农夫是否想过：黄牛为什么不干活？是不会干还是不愿干？为什么不愿干？
在团队工作中，我们要想一想“慢牛”为什么是“慢牛”，确保不要把“快牛”变成“慢牛”。
把工作分给不擅长的团队成员，并且不加指点，就是把“快牛”变成“慢牛”；
把工作分给身体精神状态不好、主观意愿不强的“快牛”，一样会变成“慢牛”；
工作分配不公，“快牛”心生芥蒂，同样会变成“慢牛”。
2、不能及时激励
“快牛”在故事中，水牛多干了活，却没有得到激励，反而多挨了鞭子，最终“挣脱犁枷跑了”。
在团队工作中，对“快牛”的激励要及时。不公平感源于付出与回报价值的衡量比对。
对于做出贡献的“快牛”，一定不能不闻不问，甚至认为理所当然。
否则，“快牛”心有不满，“慢牛”乐得其所，团队就会变得愈加懒散，负能量占据上风，这就是向“慢牛”团队看齐的前兆。
3、对“慢牛”鞭策不足
确定“慢牛”是“慢牛”以后，就是两种结局了。农夫训练黄牛学会干活，或者农夫鞭策黄牛迫使其干活；再不然，就是杀之或卖之了。
在团队工作中，不能任由“慢牛”一直存在。“慢牛”的无改善的存在，一定会影响团队的合力，形成反向作用力，降低团队工作效率。
现在很多企业老板都在用这种烂大街的传统薪酬设计：固定工资或底薪+提成。固定工资的发放好与坏自然不用多说。但是，底薪+提成”基本上是业务团队很普遍的计薪方式，不过，业绩提成是不是应该根据员工当月业绩高低设置不同档级的提成比例呢？今天的分享，是教大家正确薪酬设计方法！
总而言之，面对员工流动问题，管理者往往怨天尤人，却忽略了问题的症结所在——员工其实并不是离职，而是离开老板。
设计销售、业务人员的多元化激励：如下图
业务人员的激励机制
解决方案：
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
三、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
四、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。
五、PPV量化加薪法
对于刚入职的业务员来说，前三个月是最难熬的，因为对业务不熟悉，没有客户资源，销售技巧不成熟，这时候压力是最大的。
再加上企业对员工的开单要求非常高，基本上三个月不开单就要炒掉，实际上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，业务员自己都会选择离开，因为靠底薪撑不了多久。
对很多业务员来说，并非能力有问题，我也见过很多人，第一年做业务，基本上是没钱赚的，基本都在学习，但是经过一段时间的累计和沉淀，半年后就爆发了，一发而不可收。
所以，只给员工三个月的考核期，其实会让很多人才流失，因为不走，吃饭都成问题，还怎么做下去？
所以企业如果想要提高成材率，必须拉长培养周期，要优化薪酬模式，让员工在没有开单之前，可以承担其他工作来为自己加薪。
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：
1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；
2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；
3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；
4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；
6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。
...
PPV模式的好处在于：
1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。
2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。
3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。
六、积分式管理：打造健康向上的企业文化激励——积分式（给员工及时的鼓励和认可）
积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工，让员工不仅明确工作的方向，还会主动承担更多的责任，不再为钱斤斤计较。举个栗子：当员工迟到了，不扣钱，扣分。做了好人好事，不奖钱，奖券。
积分式操作流程
1、建立积分标准
把员工日常的工作内容，写出来，并配上分值。比如：销售人员，每打一个电话得2分，进账得10分。
只要完成了工作就可以得分，只要做出了好的结果就可以奖分奖券！
2、部门之间积分PK
部门积分和个人的PK，有压力有动力，让各个部门瞬间凝聚在一起，团队氛围更好，凝聚力更强，每个人都有责任为团队做出贡献，而不至于充当公司的看客。
当企业积分氛围已经建立，则可以考虑做负激励，对积分靠后的几名进行适当惩罚。
3、奖分奖券
通过奖励、宣布、抽奖，三个环节对奖券理由的宣读，这样员工做得优秀之事，好人好事，多次被强调，内心荣誉感满满。员工也因为得到某个工作得到一张券，抽到快乐大会大奖，内心会越发感激公司，更加努力工作，以获得更多奖券。
4、快乐大会
快乐大会是类似于年会，是员工充分展示自我的平台，也是老板和员工之间建立深厚感情的桥梁。
总结工作、团队互动检阅，看看哪里做得好，哪里做得需要改善。
另外，最重要的就是消耗员工平时累积的积分，奖券，让员工在快乐大会上抽奖，颁奖。
5、积分软件
让员工通过软件自助申请积分，并由管理员统一审核，并永久记录在系统，简单方便。
员工过去，现在和未来的表现，都可以有积分数据来量化。
积分式绩效激励模式解决了企业的哪些问题：
发掘真正优秀的、愿意付出、最有创造力、执行力的员工。
及时欣赏员工、认可员工。
稳定和激励核心人才。
如何更有针对性地激励创造价值的员工、愿意和企业走的更远的员工。
员工对传统的考核评估结果不认同、反感的问题。
将激励短期化与长期化相结合的问题。
未来价值和未来激励的问题。
积分式核心价值
员工普遍认同，不反感，易落地；
用分值量化员工的变现，展现员工的贡献；
比钱更有意义，比传统评分方式更客观具体；
打造欣赏、快乐、激励、福利的环境，让员工关系更加融洽，建立快乐向上的的企业文化；
积分式对很多中小企业来说，是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工积极工作。
文化氛围直接影响员工的工作状态，积分就是打造高绩效文化生态的神器。