2019第8篇
这是混沌大学研习社的一篇刻意练习的案例分析。《创业公司如何提升融资能力》课，第一部分回顾了课程内容，第二部分根据老师的HBG理论写了vivo的案例分析。
刻意练习的题目：
很多创业公司因为融资问题导致公司发展停滞甚至死亡，举一个你熟悉的案例，分析它为什么没能融资成功。本次课程中，刘芹老师提出了关于如何提升融资能力的实操方法论：
Step 1. 确认自身价值
（1）能创造持续、稳定、独特的价值
（2）能构建很深的护城河
（3）能实现复利效应
Step 2. 制定可行战略
（1）愿景牵引
（2）早期试错做减法
（3）建立护城河做乘法
Step 3. 提升组织能力
（1）提升个人领导力：识人、断物
（2）组织发展：做减法
找战略对口、能力最强、尽可能少、自我驱动的人
（3）团队激励
Step 4. 优化融资策略
（1）找到融资核心要素—风险报酬系数
（2）融资目标管理
（3）选对融资时机
请对照该方法进行分析。
刻意练习标题
天下武功，唯快不破。太快也要出车祸！
说到融资失败的案例，就想到ofo小黄车。小黄车的失败之路由于太过轰动，印象极其深刻。所以今天就来用ofo小黄车融资失败的案例，来拆解分析。
Step 1.
确认自身价值
ofo自身价值其实在发展的过程中发生过几重转变，让ofo在没有夯实自身价值的情况下就迅速膨胀。
ofo最早的价值：让所有北大师生，随时随地有车骑。
目标锁定校园群体，解决校园内随时随地有车骑的交通问题，最早的这个价值点是大学校园内的刚需痛点，所以在快速失错验证阶段得到了肯定的答案。于是，扩张拿投资，后来校园内的市场已经满足不了了，就有了新的价值点。
后来的价值：解决出行最后一公里。
后来的价值聚焦在大城市中，地铁公交覆盖不到的尴尬的一公里。这个价值点的好处，可以发展的城市有很多，根据ofo后来的发现线路看也是这样，甚至海外也发展了很多城市试点，可惜结局是一个个发展出去，一个个落败退出。
官方介绍价值理念：“骑时可以更轻松”。在未来ofo希望不生产自行车，只连接自行车，让人们在全世界的每一个角落都可以通过ofo解锁自行车，满足短途代步的需求。
还有这个官方价值理念，我就不想吐槽了，这三个价值点的重心都不一样，一个集中在校园、一个集中在公交地铁附近1-8公里打车还是不打车的尴尬距离、一个是要遍布全世界。野心一个比一个大，让ofo的执行员工朝着哪个方向发力呢？
自身价值的不断变化，就是撬动企业基因，把整个老底都休整了，还没有建好的大楼能不倒塌吗？
护城河：
成本领先的扩张模式，以图前期快速扩张，抢占市场。但并没有形成护城河效应，摩拜、小鸣单车等很快跟进，和ofo一样，那投资快速抢占市场，一瞬间，市面上的颜色不够用。
护城河可能是性价比，可是大家都打性价比，比你更低的性价比，这个护城河也没建立起来。
盈利效应：
2017年末，ofo和摩拜已经创造了5000万次骑行。三年后每日用户骑行数数以亿计。一块钱一单，一年就是一笔300-600亿元的收入。
当时的设想非常好，但这并不是复利效应，属于单利效应。除了收入，还要计算成本费用。押金299元，只能保证一部分成本问题。运输车辆上产生的费用，制造费用，人工成本费用，人员维护费用，车辆折损费用，车辆维护费用，车辆维修费用等等。这些费用叠加起来，至少会有一辆车上千元的成本。
盈利模式上没有一个有效复利的模式探索出来，所以资金链一断，全盘皆输。
Step 2.
制定可行战略
核心战略是增长，增长太快却撞墙。
依照可以查到的资料来看，ofo的核心战略就是增长，快速增长，依靠最新的“共享”概念，跑马圈地。整天可以看到，ofo的日订单率先突破1000万，月活跃用户增至7144万，日订单超3200万，2亿用户，超40亿次的出行服务。
Step 3.
提升组织能力
不得不说，这些都是非常漂亮的数据，可是却忽略了快速增长的背后，组织能力没有跟上。依据ofo的城市经理离职时写给CEO的信件得知，在ofo工作近两年，他看到，公司疯狂烧钱、同事的贪腐、公司内部站队，能力并不能决定是否升职：“虽然我很感谢ofo，但我不愿意陪着它战斗。”
再从提供的服务上来看，ofo的投诉率居高不下，ofo单车的损坏、乱放都没有得到有效的解决方案。
虽然创始人一直说这是新的模式会遇到很多问题，我们需要更多的时间去解决面临的全新问题。但是做出的行为确实一边解决一边继续扩张，而不是踏踏实实的探索出有效的解决方案，夯实基础再做扩张。
由此推断，ofo的核心战略就是增长！增长！快速增长！无他。中间出现再多的“共享城市”概念掩盖不了，ofo所有行为的目的就是增长的事实。
Step 4.
优化融资策略
似乎在融资策略上，ofo的战略也是增长一条。且看数据。
2015年获得天使轮和pre-A轮融资，金额千万人民币。
2016年总共5轮融资，间隔越来越来短坐火箭一样从B轮融资到C2轮。
（1）2016年2月1日，完成A轮融资，融资金额高达1500万人名币。
（2）2016年4月2日，完成A+轮融资，融资金额高达1000万人民币。
（3）2016年9月2日，完成B轮融资，融资金额高达数千万美元。
（4）2016年9月26日，完成C1轮融资，融资金额高达数千万美元。
（5）2016年10月10日，完成C2轮融资，融资金额高达1.3亿美金。
2017年似乎放缓了速度，融资三轮，金额十几亿美金。
2018年基本上是拯救型融资，为了解决快速扩张后的各种问题，没有其他解决方案，只有继续融资。
算下来十轮融资，金额高达150亿元。依然走向欠债破产之路。
马化腾曾经在微信中说，ofo是死于“一票否决”（原话是“一个veto right”）。其实中途有机会和摩拜合并，就像《支付战争》中彼得蒂尔创办的PayPal和埃隆马斯克创办的X.com，两家在支付领域为了抢占市场斗的如日中天的时候，合并了，现在美国的互联网支付就是PayPal独大。
可惜ofo的创始人戴威坚持不肯，拥有“一票否决”权，合并之路走不通。
总结
自身价值的确定对战略很重要
ofo败局的原因有很多商界大佬都分析过，个人的一点浅析不值一提。就从陈芹老师的课中来讲，融资是战略的延伸，优秀的公司战略需要基于价值投资的价值原则，同时具有可执行性。
先不说第二三四步的延伸，就是第一步的自身价值变化就让后面的战略、组织、融资优化无从适应。
马云说“让天下没有难做的生意”，那么他从始至终都是主张这个价值，每个行为都围绕着这个核心价值，阿里巴巴，淘宝，支付宝，蚂蚁金服等等。
李善友说“让创新有方法论”，与其等待，不如自己做。于是围绕这创新的方法论，从最浅层的工具、方法的思维模型，到各个学科的核心公式的思维模型，以及线下活动如何用思维模型创新等等，都是围绕着这个核心价值。
今天的分享就到这里
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