皮克斯凭什么管理迪士尼动画团队?三大启示

“ 领导,即设计师。 ”

如果你对皮克斯的其他部分也感兴趣——亦可览阅《Pixar皮克斯的选择,从进退触藩,到方兴未艾》。皮克斯凭什么管理迪士尼动画团队?三大启示。

1.积极因素会掩盖消极因素

皮克斯在其首部电影《玩具总动员》大获全胜之后,立即转战第二部电影《虫虫危机》。皮克斯特地在《玩具总动员》团队中甄选出立下汗马功劳的成员加入《虫虫危机》。谁也没想到,正在这招兵买马之际,皮克斯忽然发现其创意和制片团队之间出现了裂痕。

制片经理说,《玩具总动员》的制作过程简直是一场噩梦!他们觉得自己就像二等公民,没有得到应有的尊重,还受到排挤。虽然他们为《玩具总动员》的成功感到高兴,却非常不愿意再为皮克斯制作电影了

究其原因,这件事与制片经理在影片制作中扮演的角色不无关系。制片经理需要事无大小地把握每个细节,确保电影在预算内按时完成。他们需要整体监控团队的进度,需要控制资源的分配,时而连哄带骗,时而要推动进程,必要时还得黑脸白脸轮番唱。在企业命运与时间和预算紧密挂钩的皮克斯中,制片经理的角色是至关重要的。

但在创意和技术人员看来,制片人员就要低自己一等,为什么呢?因为制片经理管得太严、抠得太细,不但没有为电影制作创造各种有利条件,反而妨碍了进度。他们认为制片经理简直就像齿轮中的砂子。

这么宽的裂痕,为什么在《玩具总动员》制作期间没有暴露出来呢?首先,在《玩具总动员》的准备阶段,由于皮克斯当时的功力还不够,便从外部请来资深制片人员帮助皮克斯组织策划。制片经理觉得他们只是来帮忙的,因此他们认为他们的不满并不会得到皮克斯的重视。他们习惯于好莱坞的传统工作方式,也就是几个自由职业者为一部电影聚在一起,并肩合作一段时间,然后就各奔东西。抱怨有可能会让你错失今后的工作机会,因此,这些人选择了避而不谈。

还有一个更重要的原因便是:虽然这些制片经理心中抱怨不少,但他们同时也有一种缔造历史的使命感。他们知道,《玩具总动员》是一项意义非凡的项目——史上第一部电脑动画电影,而且皮克斯的首席创意官约翰·拉塞特也是一位卓越的领路人。于是,对这项工作的热爱让大家甘于忍受工作中发生的摩擦

相信你们的生活工作中也经常会瞧见类似的事件。比如公益项目或志愿者活动,我们不会以最后能得到什么去衡量,在参与过程中心里想着的是“帮助到了他人”、“世界更美好了”,这些付出又算什么。这就是愿景的魔力,积极因素会掩盖消极因素——在任何组织中这股力量都异常强大。

当然,皮克斯在第二部电影期间便通过改善组织内信息流传播的方式,解开了创意和制片团队之间出现的误解。

皮克斯凭什么管理迪士尼动画团队?三大启示_第1张图片

2.信息的交换至关重要

“无论你的职位是什么,畅通无阻的交流对你都是不可或缺的。” 这是皮克斯的基本理念。而皮克斯又是如何践行这个理念的呢?

在皮克斯的大会议室里,有一张被称作“西一”的办公桌。它又长又细,就像我们在电影里看到的那种富翁共进晚餐的场景:餐桌两头各坐一人,大烛台摆在中间,两人如果真要彼此对话得大声叫嚷才行。——悄悄告诉你,这张桌子是乔布斯欣赏的一名设计师选的。

皮克斯众人经常使用这个大会议室——“西一”桌开会讨论电影制作事宜,30来个人脸对脸坐成常常的两排,还经常有人不得不背靠墙壁坐着。彼此之间的距离太大,沟通起来很有问题,你可以想象桌子一头和另一头说话时得用多大分贝,视线也容易被挡住。而那些不幸坐在长桌尽头的人,不伸长脖子就几乎无法与别人进行眼神交流,致使大家沟通的很不愉快。

除此之外,会议所讨论的电影的导演和制片人需要接收到所有与会者的意见,因此必须坐在中间位置。而约翰·拉塞特以及皮克斯最资深的一批导演、制片人和编剧等也必须坐在中间。为了确保这些人的位置被安排在一起,还必须有专人负责摆席次牌,搞得就像参加正式的晚宴一样。

不知不觉中,这张桌子给大家发出了一种讯息:你坐的离中间位置越近,你就越重要,你坐得离中心地带越远,就越有局外人的感觉,你的发言也会越少。虽然不是出于本意,但事实已然放任这张桌子构建出一道障碍,打击了大家踊跃参与的热情。

为什么管理层一直没有意识到这个问题呢?因为会议的排位及席次都是为了领导层设置的。领导层自以为这些会议能鼓励大家畅所欲言,领导层所感受到的也的确是“大家”——中心地带的人在畅所欲言。领导层看不到问题的存在,就是因为领导层没有被排挤在外的感觉。那些没能占据中间位置的人,虽然一眼就能看出座位中隐含的等级关系,却以为这正是领导层想要制造的效果。这样一来,大家怎么还敢提意见呢?

在皮克斯管理层意识到这个问题后,立马换了张新桌子,扔掉席次牌时还说到:“我们不再需要这些玩意儿了!” 话中寓意圈会议室的人都听懂了。自此,“西一”桌的问题便得到了解决。

平等且充分地交流,信息的交换至关重要,皮克斯一直践行着这个的基本理念。

3.一个优秀的团队是由配合默契的人员组成的

不可否认,所有企业都想吸纳有才之人,但是这些人才之间的合作交流方式才是真正的重点。如果搭配不当,即使是最优秀的人才也组建不出一个有力的团队。我们需要重视的是团队的协作,而非队员的个人才干。

以此理念为指导,皮克斯内部产生了几个特别的“东西”:

a.智囊团

皮克斯联合创始人艾德·卡特姆说:“多亏了智囊团的推动,皮克斯才得以摒弃平庸、追求卓越。智囊团也是传播皮克斯有话直说文化最得力的机构。”

智囊团是什么?先从智囊团的运作原理说起:智囊团是把企业内部一部分有头脑、有热情的人聚集在一起,每隔几个月都会碰一次头,对正在制作的电影给出评价,鼓励大家畅所欲言,进而挖掘和解决问题。

智囊团起初是由主导了《玩具总动员》的几位核心成员组成,他们不仅风趣幽默、目标明确,还能做到彼此坦诚相待。最重要的是,为了保证团队沟通的顺利进行,他们决不允许工作或个人问题成为沟通的障碍。

智囊团的成员并不是固定的,随着时间的推移,这个团队有形形色色的成员,包括导演、编剧、故事总监等,只要在讲故事方面有所长的人,都可以加入。而唯一不变的是大家对坦诚交流原则的执着,虽然以诚相待要比想象中艰难许多。

你可以想象这样一个场景:这是你第一次出席智囊团的会议,你在一间坐满创意天才的屋子里坐定,和大家一起讨论一部影片。不用说,一定有许许多多的顾虑会让你小心斟酌自己的措辞,对吧?你想要表现出涵养,想要尊重他人,不想与别人唱对台戏,你不愿在大家面前丢脸,也不愿显出一副万事精通的样子。无论你有多大把握,都会在发言之前自我审视一番:这个主意是精明还是愚蠢?我得把我说傻话的次数控制在多少次,才不会被别人看扁?如此,你已无暇顾及坦诚与否,无暇顾及会议的意义,你只有一个想法:千万别丢脸。

尽管如此,坦诚交流仍然是皮克斯创意之路上不可或缺的条件,与会者都会摒弃心中妄念,参与其中。智囊团的每位成员都能以眼前的电影为出发点来给出建议,绝不打自己的小算盘。大家会出现分歧,唇枪舌剑的情况也是难免的,但都是围绕电影展开的。人们在进行与工作有关的交流时,有的人会为了面子非要在辩论中占得上风,有的人则会为了给自己揽功或讨好上司而心口不一,但智囊团成员的心中却不打这些小九九,大家都视彼此为伙伴。开会时如果出现言辞激烈的情况,彼此也不会记恨,因为大家都是以解决问题为共同目标。就是这种相互之间的信赖和尊重,以及其核心理念——坦诚交流,让诸多问题在智囊团面前迎刃而解。

b.审片会

审片会的目的是让大家一起对影片镜头做出客观的评价和建议,它是皮克斯企业文化的一个重要组成部分。不仅仅是因为审片会能让大家在制作过程中给予反馈评价,更主要的是因为审片会上收集大家反馈评价的方式。

智囊团讨论的是电影故事框架,而审片会则是更细节的讨论影片片段。审片会与会者要将自己尚未完成的作品在导演和同事面前展示,因此他们需要在入场之前把自负之心收起来。各级人员都要以谦虚的一面示人,因此,导演需要营造出一个让大家能安心卸下“自我”的环境。于是有的导演唱着老歌,有的导演则用绰号活跃气氛(比如吴用吴用,真的没用)...虽然会议过程中并非无往不利,但有一点是肯定的:只要完成自己的演示和发言,就一定能获得全屋人的掌声。

虽然大家时而大吵大嚷,时而插科打诨,却始终都保持着一种专注。大家有时甚至会争得不可开交,因为并不是事事都有答案的,但大家会齐心协力,一起寻找答案。所有与会者都抱着对有效意见虚心接受的态度,一丝不苟地审视着影片的细节,而这正是让一部动画片“从优秀到卓越”的关键。

审片会就像是大师班,教大家学会如何用更宽广的视野去观察和思考。开审片会更深层次的目的就是:培养大家对彼此敞开心扉的能力,让大家认识到个人的创造力可以通过周围的人得到升华。

c.事后检讨会

从构思到计划,再到实际制作,一部电影的诞生,需要经历数年的时间。当公映的日子终于到来,制作人员一般已经准备着手新的项目了。但对于皮克斯而言,工作尚未完成,因为还有一个不可或缺的环节:事后检讨会。

每部电影完成后皮克斯都会召开一次会议,在会上,他们会探讨电影有哪些地方比较出彩,又有哪些地方出了岔子,并且尽量让大家从中汲取经验教训。而事后检讨会的推行并不那么顺利。不少人觉得,他们能学到的东西已经在影片制作的执行过程中学到了,因此制作一完成,他们就希望马上开始新的项目。制作中出现的问题往往都是直指个人的,因此大家几乎不愿意再去面对。一般而言,比起讨论失误,大家更愿意讨论成就。我们对不愉快的事情都会尽量避免,这是人的本性。

不过,与个人一样,一家企业要想崛起,不能仅靠良好的自我感觉,而要在自己所欠缺的方面下功夫。事后检讨会不失为一条有效途径。

首先,团队可以总结学到的经验。虽然绝大部分经验都是在执行过程中获得的,这一点毫无疑问,但这些经验却不一定是前后贯通的。工作完成之后,大家聚在一起,不失为一种巩固经验的方式。检讨会为团队提供了分析思考的宝贵机会,这种机会在工作进行过程中是不可能有的——那时候大家身上都有需要立马完成的任务。

再者,检讨会除了利于促使大家反思,仍是一个很好的机会——也利于让那些没有参与到项目过程中的伙伴也能从中学到经验和教训——有人踩过的坑没必要所有人都踩遍。同时,一次成功的会议可能会启发大家提出一些对未来项目有益的问题,虽然不一定会找到正确答案,但这对整个团队保持前瞻性同样举足轻重。

以上便是皮克斯内部产生的3个“特别的东西”,说它特别其实你我可能也见过类似的。好比互联网/软件行业的需求评审会,敏捷里的Daily Meeting(每日站立会)和Sprint Review Meeting(回顾会议)等等。

总结总结,敏而好学

1. 愿景的魔力,积极因素会掩盖消极因素;

2. 无论职位是什么,信息的交换至关重要;

3. 团队之间的合作交流方式才是真正的重点,以解决问题为共同目标;

4. 贯通组织信息流,平等且坦诚地交流。

如果你对皮克斯的其他部分也感兴趣——亦可览阅《Pixar皮克斯的选择,从进退触藩,到方兴未艾》。

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