「RIA学习力」《第五项修炼》No.9，小马哥

今日拆页来自第七章 《是自我局限，还是自我持续增长》

本章的五分之四的内容在讲述神奇科技公司的发展历史和衰败，故事和分析都很精彩，很好的讲解了正负反馈、增长极限和转移负担模式，限于篇幅的原因，没有办法作为今天的拆页。但强烈推荐大家先阅读。

在本章结束时，给出了神奇科技公司衰败的结论，是“增长与投入不足”模式。下面的拆页来自这一部分。

拆页十

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既见树木，也见森林

神奇科技公司的系统行为模式结构还解释了许多复杂的情况：公司曾经一度迅速增长，风靡一时，后来却神秘地败落，就像人民快线航空公司，曾一度是美国历史上增长最快的航空公司。这个模式结构实际上是另外一个系统基本模式，叫做“增长与投入不足”( growth and underinvestment)，它比前面的两个系统基本模式更复杂一些。一旦有公司由于投资不足而限制了自己的增长，就是这个基本模式在起作用。投入不足就是指能力建设不足，不能满足顾客需求的增长。如果你看到每个人都非常辛苦地工作(公司投入不

足的信号)，而公司却无法实现其增长潜力，你就碰到了增长与投入不足的作用模式。

这个模式之所以很难看清，主要有两个原因。首先，这个过程很缓慢如果这些都在一个月内发生，整个组织和行业就会紧急动员起来，阻止情况恶化。但是，目标是被逐渐侵蚀的，增长是缓慢降低的，这些都在不知不觉中发生了。这个模式就是第2章讨论学习障碍问题中提到的煮蛙综合征。青蛙对安全水温的标准，随着情况的恶化，被持续地侵蚀，直到它应对水温不断升高危险的能力完全丧失。

其次，处在这种这种综合征中的经理人，有很多问题需要他们花费精力处理—而他们又没有能力看清更大的模式和格局。系统思考的艺术就在于看清不断(戏剧性)增加的复杂模式和微妙结构，如神奇科技公司的例子。同时还要面对实际管理工作都必须处理的细节、压力和矛盾问题。实际上把握作为管理修炼的系统思考的实质，就是看到模式结构，而不只是看到各类个别的事件和各种个别的影响力，并对其作出应急反应。然而，很少有人接受过观察细节复杂性和动态复杂性的训练。今天有多少CEO能站出来讲

15分钟，用有说服力的推理来解释某个重要问题的系统起因，以及处理这个问题的高杠杆效益和低杠杆效益策略呢？

132我们都知道那个不能“只见树木，不见森林”的寓言。不幸的是，我们大多数人在往后“退一步站”的时候，仍然只看到许多个别的树木。而且，我们还会挑出一两棵我们认为最看好的树，然后就全神贯注在它们身上，为它们而倾注全部的变革努力。

系统思考的艺术实际上还在于看清细节复杂性背后的、能生发变化和产生变革的结构模式。系统思考不是忽视细节复杂性，而是将复杂的细节组织起来，使它变成一种连贯的经历和故事，使它揭示问题的起因和持久解决问题的方法。

「A2，规划运用」

请看看你所在的企业，你所在的部门，有出现"增长与投入不足"模式吗？写出这个现象。并说说为什么这个现象没有被看清。

如果你想按照系统方式分析这个现象，请自主阅读本章前半部分内容，然后将你的分析写出来。

eg，我曾经工作的一家软件企业，当市场对软件定制开发的需求增加的时候，软件部门总监曾提出，增加高级研发人员的投入，将高级软件研发工程师的工资调整到现有水平的1.5倍，这样在市场上才有招聘的优势，然而并没被重视，而是考虑怎样控制人员的成本。后来软件市场的开发跟不上客户的需求，再后来市场份额萎缩，不得不更换开发方向。

当时，公司财务账面不错，市场需求也很旺盛，但现有研发人员的成长趋势并不见好，按照正常的流动水平，并不能满足后续的需求，而市场上对此类高级人员的需求很大，而总经理受自己视角的影响，并不认可软件总监所陈述的理由，否决了投入。

eg，孩子小升初那会，我和他一起想办法提高他的成绩，暑期里他自学了初一的课本，然后那一学期我们请了培优老师一对一给他辅导，期中考试时他由年级的400多名，上升到了198名，这个时候我觉得上路了，我开始松手。结果到期末考试的时候就变成了340多名，后来也是几起几落，最后跌到400多名。其实这个时候，他的增长极限就是198名，因为他考帮助能理解透知识点，转移负担现象迷惑了我，解决了表面症状，结果学习方法这个根本问题我并未帮助他解决掉。这个时候我减少了投入，所以实际他的成绩在加速的时候，面对不好的学习习惯，是需要我不断的去投入，而我此时被假象迷惑了，调入了增长与投入不足模式。

注：如果你有思考方向可以写出【I便签】和【A1便签】，请写下喔。

I：“增长与投入不足”模式本质上是由于只看到问题的表面原因从而“头痛医头、脚痛医脚”，而真正的症状一直没能被当成是核心问题对待，从而导致陷入困境的局面发生。特征如下：

1、由于系统结构的错综复杂，负反馈环路刚开始时很少被人注意到；

2、人们更多观察到的是冰山之上表层问题的症状，而问题的真正根因即使在危机爆发后也不一定被识别出来。

A2：2018年中旬开始，运营商在应对阿里云、腾讯云的“云改”转型策略方面提到要改变大单销售模式、增强研发人员核心能力、提升领导干部的责任担当等一系列举措，短期内通过渠道优势我们看到销售额和ARPU值确实上去了，这种转移负担模式也迷惑了集团高层，认为这样就可以一劳永逸实现追赶，但随着后续的市场竞争态势，天翼云又排到了第三名的占有率而且和第一名的差距在持续拉大。究其根本原因，核心研发人员的薪酬体系和激励政策才是解决云产品短板最核心的问题，央企的“论资排辈”和限薪要求很难吸引来阿里“达摩院”、“平头哥”等顶级技术人员，而这项能力的短板和缺失才是公司需要持续不断去投入的。显然公司掉入了增长与投入不足的模式当中。这种模式没有被看清的原因：类似于心理学的“习得性无助”效应，体制内的员工时间久了就知道组织的“责权利”边界分别在哪里，即使发现了可能依然没有能够根本接触的方法，因此理所应当就从“限制”着手而不是“目标”着手去解决问题。 

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阅读用时：25分钟

写作用时：65分钟