「RIA学习力」《第五项修炼》No.11，陈伟新

今天的拆页来自第八章 《自我超越》

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弗里茨用了一个比喻，来形容相互矛盾的深层观念如何在同一个系统里阻碍我们实现我们的目标。设想在你接近你的目标时，有一条橡皮带，它象征着创造性张力，拉着你接近你所期望的方向。然后，再设想有第二条橡皮带，绑在无能为力和不配的观念上。在第一条橡皮带把你拉向你的目标时，第二条橡皮带却在把你拉回你不能(或不配)达到你的目标的深层观念。这种拉向目标的张力，和拉回到我们深藏的观念的张力之间，形成一个系统。弗里茨把它叫做“结构性冲突”( structural conflict)，因为它是一个相互冲突的影响力结构：相对我们的愿望目标，它在把我们拉近的同时，又在拉开。

由此，我们越是接近实现我们的愿景，第二条橡皮带就会越使劲儿地把我们从愿景那里拉回来。我们可能会耗尽我们的能量。我们可能会怀疑，我们是否真想要那个愿景。“完成任务”可能会变得越来越困难。料想不到的障碍出现在我们的道路上。可能别人会令我们失望。尽管我们并不知道那个结构性冲突系统的存在，这些都依然会发生，原因是，它来自我们在很大程度上意识不到的深层观念一实际上，我们的无意识状态反而增加了结构性冲突的影响力。

既然有这种无能为力或不配的观念，结构性冲突就意味着，无论什么时候，只要我们在追求愿景，系统的影响力就会妨碍我们取得成功。但是，有时我们还是会成功；而且，我们中有许多人其实已经很擅长确定和完成目标了，至少在某些生活领域是这样。这说明结构性冲突的影响力是可以克服的。那么，我们怎样克服它呢?

「A1，激活经验」

你有一个什么愿景，曾经你努力去实现过，但收获不大，当时你是怎么自我安慰或者化解的，看完这个拆页，给你带来了什么思考，如果再来一次，你会怎么做。

我曾经有一个愿景，能带出来一个成功的团队，成就一家有影响力的企业管理培训类公司。

从零开始，我开创了自己的公司，在我自己接到业务，有一些收入以后。我在广州最繁华的正佳广场对面一栋楼租了办公室，并打造了七八位员工组成的业务队伍。可是一方面在带团队上没有经验，一方面自己做业务应付房租及员工工资也要花大部分精力。那时候，对管理与带团队自己无能为力的观念一直影响着自己，让业务人员自力更生，在支持与管理都不到位的情况下，业务人员一直没有业绩，这时候考验了业务人员的耐心，直到业务人员自己离职。

如果重来一次，我会评估自己的管理能力与带团队的能力，如果真没准备好，可以请一位有经验的销售经理，或者与有经验的人员合伙，都是可以的。

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拆页十四

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对真相的承诺

我们可以从一个异常简单而又深刻的策略，开始应对结构性冲突——说出真相。

人们常常会觉得，“对真相的承诺”( commitment to the truth)的策略似乎没什么大用处。“我得做什么才能改善我的行为表现呢?”“我怎样才能改变我深层的观念呢?”人们经常要求得到某个处方、某种技巧，或某种摸得着的东西，用来解决结构性冲突的问题。但是，对真相的承诺，实际上远比任何技巧都更有效力。

对真相的承诺不是指追求铭刻于世的真理，即那种绝对的最终判决或终极原因。相反，它指的是，心甘情愿地根除那些令我们限制和欺骗自己、不让自己看到真实情况的习惯。它指的是，不断质疑我们对真实情况为什么会如此的理解。它指的是，不断扩大我们的意识范围，就好像优秀运动员在赛场上，用超常的视野把握全场更大的范围。它还指，不断加深我们对眼下各种事件背后的结构模式的理解。特别是对自我超越修炼水平高的人来说，他们要更多地觉察到自己行为背后的结构性冲突。

因此，应对结构性冲突的首要任务是识别它们，包括其运作产生影时所引起的行为表现。当我们的那些应付性策略正在发生作用时，我们极难识别它们，因为伴随它们而来的常常是紧张和压力。建立内部预警信号会有所帮助。比如，我们发现我们在为自己的问题而责怪某人或某件事：“我之所以放弃是由于没人理解我”；或者，“我这么担心的原因是，我如果完不成任务，就会被解雇”。

比如，在我的个人经历中，在很多年里，大项目一进行到关键时刻，就会有人很让我失望。这样的事情发生时，我仍会闷着头努力推进，努力克服由于别人的失信或无能所带来的困难和障碍。过了很多年我才看到，这是一个反复发生的情况，是我自己的意志力策略的特定模式，它的根源在于，我对改变别人总让我失望的情况深感无能为力。没有例外，最后结果是，我感到“我必须一个人都干了。

看清这个模式以后，我就开始在它再次出现时改变行动方法。我不再像以前那样经常发火了。相反，我在发现它时，会有一种愧疚感“哦，我的模式又来了。”我更深入地检查了我自己的行动，看到它如何成为这种结果的一部分：不是因为设立无法完成的任务指标，就是因为损害或不支持别的伙伴。进而，我开始努力学习交流技巧，即如何与当事人讨论这些情况而又不造成防卫反应。第9章“心智模式”，会阐释这些技巧。

没有心灵的转变，我就永远不可能学会这些技巧，也不可能把它们应用到实践中去。只要我还把问题看成孤立的事件，我就会认定它们是外部造成的—“他们让我失望了。”一旦我看到，问题是由结构性原因产生的，我便会开始考虑自己能够做什么，而不是“他们都干了什么”。

我们意识不到的结构模式让我们成了囚徒。一旦我们意识到并辨认出它们，它们就不再有那么大的禁锢力了。

「I，重述知识」

1、拆页中描述的真相和你过去理解的真相不同点在哪里。

拆页中对真相的承诺，是为了应对“创造性张力”与“内在的无能为力或不配”的理念之间的结构性冲突系统而给出的策略。它指的是承认“内在的无能为力或不配”的价值观与信念，心甘情愿地根除那些限制和欺骗自己、不能让自己得见真实的习惯。

我过去理解的“真相”指的是：物理层面上真实存在，以及真实存在之间发生过的真实事件。

2、应对结构性冲突有哪几步？

应对“创造性张力”与“内在的无能为力或不配”的理念之间的结构性冲突，策略是说出真相。具体可分为以下四步：

１、不断质疑　　质疑自己的理解深度。扩大意识范围、加深对事件背后结构模式的理解，觉察行为背后的结构性冲突。

２、识别冲突　　有了质疑之后，我们需要识别冲突背后影响我们的“内在的无能为力或不配”的理念导致了我们有什么样的行为表现。

３、预警信号　　识别了冲突背后导致的行为表现，下次再次出现时，立马在心中高呼“狼来了”（可以自己命名）。

４、改变行动　　改变以往的行为方式，转为更积极的应对方法。

「A2，规划运用」

假如，你在春节放假期间，见到好友，聊起TA2018年的梦想没有实现时，你将如何运用你梳理的【I便签】内容和TA沟通。

年初六，遇到同学老李，他在深圳开了家餐饮公司。于是聊起2018年的情况如何：

我：老李，看你意气风发的样子，去年的梦想都实现了吗？

老李：你提起这个，心情就有点不好啊。所初的梦想是开30家连锁店，现在完成的才三家。

我：哦，那你想想年初制定目标的时候，有没有想过你当时的经济实力与管理能力等资源能匹配得上你的目标呢？

老李：实际做起来，才发现当时想得太简单了，实际上管理人员不足，以及资金也有很大差距，真是有心卖了命去达成目标，可真心没那个能力啊。很多事管理人员顶不上用，我就自己上，我一个人能干多少活啊。

我：那你可得学会放手，下次再遇到这种情况，可以告诉自己，什么都自己干的观念要不得。你可以给这种观念起个名字，下次遇到这种事时给自己报个警。

老李：那就叫“累死个鬼”。

我：名字起得不错啊，如果遇到了这种情况，你会变换一下自已的应对方法吧？

老李：对啊。我觉察到了之后，还什么都自己干，那不笨死啊。当然是鼓励他们去干，就算刚开始干得不好，多做几次总能干好的。

我：学习力真强，行动力也强，你这么多年的成就果然不是白来。

.......

半年以后，老李给我来电话，说经过我的提醒，开年后培养了十几年精英人才出来，几个月就开了６个连锁，是去年的两倍。

（以上故事纯属虚构）