首先，看下豆瓣评分：
然后，摘抄《百度百科》对本书和作者的评价：
本书被美国800多所大学和学院选作教材，并在世界许多国家和地区受到欢迎。博采众长，荟萃了90年代以来管理学各个领域所有重要的和最新的研究成果。尤其是对管理的社会责任和道德、战略管理和企业家精神、组织和职务的设计、组织行为的基础、领导理论和沟通，以及人际关系技能的讨论，更是取材丰富、分析透彻、见解独到而精辟。不仅如此，作者还颇具匠心地设计了多种管理两难问题主题框，引入了自我测评和快速反应练习等多种学习方式，并编入了大量的精彩案例。从而使本书既适用于教学和培训，又适用于各类管理人员自学。
斯蒂芬·P·罗宾斯博士，曾经就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，他先后任教于布拉斯加大学、康科迪亚大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学，以及圣迭戈州立大学。教学之余，罗宾斯博士还积极参加世界教师田径比赛。在1993年中，他打破并平了室内55米、60米和200米跑的世界记录。他目前是美国50岁～54岁年龄段的全国短跑冠军。
接着简单谈下我的收获，在看本书之前，我在管理学领域没有任何的基础，对于新学科的学习，我一直信奉的方式就是先看经典教材或者学科历史介绍，了解这门学科的基础框架，抓住主干，然后慢慢补充枝叶。读后发现这本书作为经典教材，有明确的框架和逻辑，通读之后基本了解了管理的概要，关于细枝末节和感兴趣的点后续慢慢精进。
最后，对重点摘录如下，后续持续加深理解
1、 管理的四种职能
1.1 计划：设定目标，确定实现目标的战略，并制定方案亿整合和协调各种活动
1.2 组织：决定需要做什么，如何做，以及谁来做
1.3 领导：激励下属，帮助解决工作冲突，影响个体和组织的工作，选择最有效的沟通渠道，或以任何方式处理与员工行为有关的问题
1.4 控制：监管、比较和纠正工作绩效的过程，确保按照计划施行
2、 管理者
协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。管理者的工作与个人成就无关，而是关注如何帮助别人完成工作。
3、 管理的技能
3.1 技术技能：熟练完成工作任务所需的特定领域的知识与技术，这些技能对一线管理者更加重要，有着优秀技术技能的员工常常被提拔为基层管理者
3.2 人际关系：与他人及团队良好合作的能力，因为所有管理者都与人打交道，这些技能对所有管理层都同样重要。拥有良好人际能力的管理者使自己的员工实现最大的潜能。他们知道如何沟通、激发、领导和鼓励热情与信任
3.3 概念技能：对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力。使用这些能力，管理者将组织视为一个整体，理解个种子单元之间的关系，设想组织如何适应更广阔的环境。这些技能对高层管理者最为重要
4、 战略管理
4.1 战略管理：是管理者为制定本组织的战略而做的工作。它涉及所有的基础管理职能——计划、组织、领导和控制。在战略管理中常用一个词是商业模式，可以简单理解为公司如何赚钱的逻辑，它聚焦两件事：1）顾客是否认为公司提供的产品或服务有价值 2）公司是否可以从中获利
4.2 战略：关于组织如何经营、如何竞争，如何吸引和满足顾客，以实现组织目标的各种方案
4.3 战略管理过程
4.3.1 确定组织当前的使命、目标和战略：使命是对组织目标的一种陈述，包括客户、市场、产品、定位等
4.3.2 进行外部分析：机遇和挑战
4.3.3 进行内部分析：包括资源和能力两部分，资源是指组织用来开发、制造和向顾客提供产品的资产——金融资产、有形资产、人力资本和无形资产，也就是组织拥有“什么”。能力是指用来从事一切必要活动的技能和才智，也就是组织如何开展工作，组织最主要的价值创造能力被称为核心竞争力。资源和核心竞争力决定了组织的竞争武器。完成内部分析后，管理者可以确定组织的优势和劣势。优势是组织擅长的行动或者拥有的独特资源。劣势是组织不擅长的行动或需要但缺乏的资源
4.3.4 制定战略：考虑外部环境和资源以及能力，设计有助于组织实现目标的战略。包括企业战略、竞争战略和职能战略。一般来说，高层管理者负责企业战略，中层管理者负责竞争战略，基层管理者负责职能战略。
4.3.5 实施战略
4.3.6 评估结果
4.4 企业战略
企业战略是决定公司从事什么业务以及如何从事这些业务的战略。它基于组织的使能和目标，以及组织中每一个业务部门所充当的角色。企业战略主要包括成长战略、稳定战略和更新战略。
4.4.1 成长战略：是组织通过现有业务或新业务来增加市场数量或提供的产品数量。随着成长战略的实施，组织可能实现收入、员工数量或者市场份额的增长。组织通过集中化、纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现成长。
1）集中化：聚焦于自身业务，提高所提供的的产品数量或者主营业务所服务的市场数量
2）纵向一体化：包括后向一体化和前向一体化，后向一体化指组织成为自己的供应商，从而控制自己的投入；前向一体化指组织成为自己的分销商，从而控制自己的输出
3）横向一体化：通过与竞争者结合来实现成长，一般是并购
4）多元化：可以使相关多元化，也可以是非相关多元化
4.4.2 稳定战略：组织提供同样的产品或服务以满足同样的顾客，维持市场份额，以及维持组织当前的业务运营。这样的组织不会成长，但也不会衰退。
4.4.3 更新战略：包括紧缩战略和转向战略，紧缩战略指用以解决轻微绩效问题的短期战略，有助于组织稳定业务经营，使组织资源和能力得以恢复，并为再次竞争做好准备。当组织面临更严重的问题时，需要采取更激进的措施——转向战略。应用两种更新战略，管理者应该做两件事：削减成本和重组组织运营。
4.4.4 如何管理企业战略
当一个组织的企业战略涵盖许多业务时，可以通过波士顿矩阵（BCG matrix）来对各种业务进行评估。通过SWOT分析评估各个业务，并将其放入四个象限中。
波士顿矩阵的战略意义是什么呢？瘦狗业务应该被出售或清算，管理者应该尽其所能从现金牛业务中挤奶，限制任何在现金牛业务上的新投资，并将其产生的大量资金投资于明星业务和具有强劲潜力的的问题业务来分别维持和提高市场份额。对于管理者而言，最困难的决策在于问题业务，经过仔细分析后，一些问题业务被出售，也有一些经过战略性的培养成为明星业务。
4.5 竞争战略
竞争战略决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。
指定有效的竞争战略要求管理者对竞争优势有深刻了解，竞争优势是使本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。这种与众不同的优势可以来自组织的核心竞争力，比如做其他无法做的事情或者在某些事情比其他做得更好，比如廉价航空服务；也可以来自组织中其他竞争者缺乏的资源，比如AI 四小龙中大量的算法高级人才。
如何创造持续的竞争优势？管理者需要做好行业分析，通常可以采用五力模型来分析
管理者完成对五种力量的评估和SWOT分析后，他们就应该准备一项恰当的竞争战略，根据迈克尔 波特的观点，管理者应该选择一种能够给组织带来某种竞争优势的战略，这通常来自比行业中其他竞争者更低的成本，或者来自与竞争则会存在明显的差异性，即成本领先战略和差异化战略。成本领先企业是非常高效的。差异化来自极高品质、特别服务、创新设计、技术能力或者非同一般的正面品牌形象。上述两种竞争战略瞄准的都是广泛的市场，最后一种战略是集中化战略，指在某个细分市场获得低成本优势或差异化优势。如果一个组织不能培养某种成本优势货差异化优势，就会陷入波特所说的“陷入两难”，并警告这并非一个理想的立足之地。
4.6 职能战略
指组织中的各个职能部门用来支持其竞争战略的战略。
5. 成为有效领导者
领导者是能够影响他人并拥有管理职权的人，领导是影响团队来实现组织目标的过程。
5.1 当代领导观
1）领导者——成员交换理论：领导者区分圈内人和圈外人，在小圈子里的员工会有更高绩效排名、较低离职率和更高的工作满意度
2）交易型领导：通过奖赏交换员工的产能，变革型领导激励和鼓舞下属实现目标，变革型领导关注员工在意的事和发展需求；改变下属对事情的看法，帮助员工用新的方式来看待旧问题。交易性领导和变革性领导不是两种相反的做事途径，变革型领导从交易型领导发展而来，与交易型领导相比，变革型领导可以提升员工努力程度和绩效水平，更有机会晋升，对人际交往更敏感
3）魅力型领导：热情和自信，人格魅力和行动能够影响人们以某些特定方式做事。愿景型领导创造并描述一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景。
团队领导需要优先处理两类事宜：管理团队的外部边界和推动团队的工作流程。这些优先事项促成了4类领导角色：对外联络官，困难处理者，冲突管理者和教练。
6. 监管和控制
6.1 控制
控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。有效的控制可以确保所有的行为都是按照实现目标的方式完成。控制的重要性在于只能通过这唯一的方法了解组织目标是否实现，如果没有实现原因何在。
控制过程是一个测量实际绩效、比较实际绩效和标准，以及采取管理行动来纠正偏差和调整不合理标准的三步过程。
6.2 组织绩效
绩效是一项活动的最终结果，组织绩效是所有组织活动结果的积累结果。
6.2.1 对组织绩效的测量，包括组织生产率、组织效力和行业/公司排名：
1）组织生产率：生产率是产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入，产出用产品卖出时销售收入来衡量，投入以为了产出而购买或加工资源的成本来衡量。管理者的工作时提升该比率
2）组织效力：对组织目标的合适程度及实现程度的测量，是制定战略、工作活动以及协调员工工作时对管理决策的指导
3）行业/公司排名
6.2.2 监控/测量组织绩效的工具
1）前馈/同期/反馈控制：即在活动之前、进行时以及完成后进行控制
2）财务控制：通过财务指标比如流动比率、杠杆率和利润率等来分析
3）信息控制：通过管理信息系统来定期向管理者提供所需信息，帮助其控制组织活动，比如销售报表和客户拜访打卡记录
4）平衡记分卡：关注财务绩效的四大领域，包括财务、顾客、内部流程和资产。管理者可以在每个方面设立目标，容纳测量目标是否实现
4）标杆管理：指从竞争对手或其他组织中寻找让其获得卓越绩效的最佳实践，从根本上来说，标杆管理是向他人学习，有时最佳实践可以从组织内部找到，管理者仅仅需要对其进行分享。比如半导体领域学习模拟芯片巨头德州仪器的研发流程和销售架构