前几天，GE（通用电气）前CEO，被称为“世纪经理人”的杰克·韦尔奇去世，再次引发我们对韦尔奇管理思想的关注，也不可避免地激发起我们对GE这样的百年企业的热情。
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GE是赫赫有名的CEO基地，输出100多位500强企业的CEO。GE内部培养、选拔经理人的标准也一直是业界标杆。然而，GE的现任CEO，打破了这一延续了百年的“规律”。
2018年10月1日，GE董事会突然宣布，解雇2017年8月刚履新的John Flannery（约翰·弗兰纳里），任命Lawrence Culp（拉里·卡尔普）成为公司董事长兼CEO。
对这家有着126年历史的美国工业巨头来说，这一任命非常突然，打破了GE一百多年来一直从内部选拔CEO的传统。John Flannery也成了GE史上任期最短的CEO，GE也不得不从美国的其它500强企业引进了CEO……
在当前这个剧烈变革时代，处于危机中的GE为谁打破了这一传统？
拉里·卡尔普何许人也？
卡尔普是一位年轻有为的CEO。
2018年初加入GE董事会，此前的2001-2014年，他是丹纳赫（Danaher）公司的CEO。
自1990年从哈佛大学商学院毕业后，他就加入了丹纳赫，2001年被任命为CEO。这一年他才38岁，虽然没有详细的数据统计，但这也可能是美国同等级别的工业企业里最年轻的CEO了。51岁退休。
他再度出山执掌GE，也不过55岁。
卡尔普也是一位不断转型的改革家，丹纳赫在他任职期间，从一个工业制造商成功转型为一家领先科技企业。公司严格地执行资本配置计划，实现了强劲的自由现金流，最终保证了股东价值的长期成长。
卡尔普任职的14年间，公司市值和收入翻了五倍。
卡尔普也是一位并购高手。
在他在任期间，丹纳赫收入从不到40亿美元增加至近200亿美元，自由现金流从4亿美元增加到超30亿美元，主要都是通过兼并和收购实现。
卡尔普执掌丹纳赫的前五年，兼并了50多家企业并不断壮大，公司营收和纯收益增加了一倍多，因为丰厚的利润，它的股价持续高于同行。到目前为止，丹纳赫最大的资本部署仍是收购，花费近270亿美元，占公司2000-2014年部署总资本的80%以上。
在丹纳赫，卡尔普的重点是“买进”，极少的剥离。
2019年2月26日，丹纳赫以214亿美元的价格，收购GE旗下生物医药（GE Biopharma）业务，是通用医疗(GE Healthcare)业务板块的一部分。2018年，该业务部门营业额约30亿美元。通用医疗其他业务2018年营业额共计约170亿美元。
这是丹纳赫迄今为止最大规模的交易。不过这一次，卡尔普是GE的CEO，他是“卖出”而不是“买进”。卡尔普表示，这项交易是通用电气改革进程中的里程碑。交易完成后，通用电气将停止继续扩大对医疗保健业务的投入。
鉴于GE的现状，其投资组合、管理战略必须大不相同。
为重新获得投资者信心，GE需要不断产生自由现金流并简化业务。
卡尔普也是“数一数二”战略的实施者。
他把丹纳赫看作战略成长平台而不是家族。公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中，丹纳赫可获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。”2007年，丹纳赫的投资组合包含六个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。
如同GE的业务在行业内处于“数一数二”的市场地位一样，丹纳赫的许多业务大都处于行业第一的位置。
在卡尔普纪念杰克·韦尔奇逝世的声明中，我们或许可以看到，韦尔奇对他的影响。
卡尔普表示，“半个多世纪以来，杰克是一位如此富有传奇色彩并永存于GE人心中的领袖。他重塑了我们的公司和整个商业世界。虽然我没有机会和他直接工作过，但他对我整个职业生涯的影响是强烈且深远的。”
卡尔普回忆，“上次一我看到他时，最令我印象深刻的是他问我：‘你究竟是如何运营和管理公司（GE）的？’”在卡尔普看来，尽管韦尔奇已离开GE，但仍然心系GE。让杰克问我到底是如何运营公司的，确实让我感到震撼。”卡尔普在声明中提到。
卡尔普还说，“为了更好的纪念他，我们会继续践行他的精神，做杰克一直希望我们做的事情：赢！”
▲ 丹纳赫的战略管理中十分关注的，也是：赢
资料来源：丹纳赫DBS介绍
在2019年的年度报告中，GE表示在过去一年宣布聚焦的两大战略重点，即改善公司财务状况和强化业务运营，得到了稳步推进。在医疗、航空、可再生能源和发电方面，均有所突破。
2月底GE公布的最新财报显示，公司2019财年年报归属于母公司普通股股东净利润为-54.39亿美元，同比增长76.15%；营业收入为952.14亿美元，同比下跌21.71%。
丹纳赫是什么样的公司？
与其问卡尔普是谁？不如问：丹纳赫是谁?
相信很多中国企业家对丹纳赫陌生，我也如此，我对丹纳赫的了解，是因为DBS（后文会介绍），因为这是一个极有效的以精益运营为核心的企业实战战略系统。
丹纳赫公司最初只是一家投资公司，它的快速发展，离不开超强的收购整合能力。
从1986年到2014年底，共收购企业400多家。公司营业额从1986年的3亿美元增长到目前的近200亿美元。其业务涉及生命科学、医疗诊断，牙科、环境及应用解决方案。
2017年丹纳赫营收达183亿美元，位列美国财富500强的144位。2018全年收入199亿美元，全球医疗诊断行业第三。
丹纳赫成立于1969年，是以工业仪器、设备为主要业务的跨国公司，在全球仪器公司排名中位列榜首。丹纳赫发展迅猛，自2003年以来，投资者累计回报率高达229%，在工业领域中第一（第二为霍尼韦尔215%，第三为联合技术210%）。公司在全球有近60000员工。
在一份介绍中，我们了解到，丹纳赫拥有以下业务平台：
▲丹纳赫官方网站的介绍
这是一个高度多元化的国际性公司，产品五花八门，涉及到40个左右的行业顶级品牌。
事实上，丹纳赫是业界最为有名的收购整合之王，在美国以及资本圈中，口碑极高。
丹纳赫的“核武器”DBS?
DBS是一个有着专业口碑的管理系统，被江湖上称之为丹纳赫的“核武器”。
DBS（Danaher Business System），也就是“丹纳赫业务管理系统（或丹纳赫精益管理体系）”，命名普通，但内涵丰富。
▲ 丹纳赫战略管理系统
DBS处理系统是丹纳赫的灵魂，它指导着计划、部署和执行。该系统构筑于日本的“精益求精”哲学理念之上。
最初，DBS系统仅是为了效仿运作极为成功的丰田生产系统——被称为“精益生产计划”。但DBS逐渐发展成了一个远比丰田生产系统复杂得多的流程，不仅包括生产，也涵盖了战略规划、员工培训、客户服务以及产品开发，简而言之，涵盖了企业的各个环节。
目前，丹纳赫的精益管理能力在西方企业中排名第一，全球排名第二，仅次于日本的丰田汽车。
DBS为所有运营管理人员提供了追求世界一流质量、交货和成本的衡量标准，以及卓越的客户满意度和利润成长的方法。
丹纳赫也在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。
在一篇访谈中，时任CEO的卡尔普曾分享了DBS是如何运作的。
卡尔普认为，公司如此卓越的业绩，很大程度上当归功于丹纳赫业务管理系统（DBS）。他说，“虽然DBS系统并不在资产负债表上体现，但它却是我们最宝贵的资产。”
问：丹纳赫业务管理系统与类似的生产力促进计划有哪些不同？
答：DBS系统有两大独特之处。
首先，它真正定义了我们的企业文化及我们的企业性质，也就是定义了我们的所作所为与行为方式——我们的商业模式。我们成功的关键之一，便是我们拥有一个同时涵盖业务软环境及硬环境的系统性模式，在该模式中软、硬环境相得益彰。
其次，DBS系统是自上而下贯穿组织的。我们的管理团队伴随着这一系统共同成长，它已深深扎根于我们的核心价值观中。这一系统源自制造部门，但现在已经对企业的各个职能部门产生影响，它是我们完整的长远经营模式的一个部分。
问：你能否举些例子？
答：丹纳赫的管理人员若不以符合DBS系统的方式创造业绩，那他们创造的业绩不会被完全认可。
作为一个管理人员，如果你完成了指标却置核心价值观于不顾，且不能确保你在企业内有一支优秀的团队，或如果你并非本着客户至上的原则，那我们会说，“嘿，指标完成得不错，但我们担心这样的业绩无法长期维持。”
如果某人仅仅靠完成指标而成长，而他的行为方式并不符合我们的价值观和我们的经营管理模式，这样的人最好还是去别的企业担任管理职务。
同样，如果有人很努力地实践我们的核心价值观，尽力用DBS工具来创造业绩，那即便有些业绩尚待提高，我们也会给这样的人更多的时间，因为他们与我们有文化认同感，我们会与他们共同努力来使他们成功。
我们帮助很多人逐步融入了丹纳赫的文化氛围，他们都成为了我们各个领域内杰出的管理人员。
问：DBS系统在其他行业中有多大的适用性？
答：这套系统在几乎所有行业、所有部门都极具适用性。精益生产这一理念不仅在制造层面可行，在后台办公运营及应收账款或其他财务运作方面一样可行。在金融服务或医疗保健行业中运用DBS的一些作法会有类似的收效。
关键并不在于一定要在某一具体的时间运用某一具体的工具，而是要持久地运用这些工具，长期地将它们融入到企业文化当中。
问：自从你担任公司CEO后，DBS系统发生了怎样的变化？
答：在过去的四五年中，我们一直在试图将这一训练有素的模式从制造部门引向职能部门，这其间我们尤其关注创新问题，目的就是加速组织的发展壮大。
我并不是说在这之前我们没有这样做，但我认为我继任后采取了更积极严格的措施来制定最佳作业方式、标准及类似的规定，确保我们的市场营销人员或销售人员、科研人员以及工程师都能明白DBS系统在他们各自的领域中意味着什么。
问：客户对这一创新流程的意见有多重要？而你又是如果开发这一流程的？
答：说到底，DBS并不是为我们服务的，而是为我们与客户的关系服务。我们的核心价值观之一就是，“客户说，我们听”。客户的意见恰恰就是DBS系统的出发点。
问：你是如何执行这一系统的？说起来，执行不当往往是许多好构思不能实现的一大原因。
答：我们运用了几种不同的方法。有的方法十分精确繁复，有的较宽泛，本质上更具摸索性。这些方法帮助我们从客户那里听取意见，了解并界定市场，以此自上而下地确保我们足具特色，能真正吸引在某个具体的市场内及其周围的客户。
我们还有一个称为“构思”的工具。这个工具更具创意，更具开放性，其用途是获悉客户不明说的意见，预期他们可能会需要什么。
问：“构思”是怎样进行的？
答：我们花时间去实地观察某位电学工程师在其一天的工作中具体干什么，或在干某一具体的工作时具体干点什么。
这能让我们发现这位工程师自己不能明确表达的事情。并不是这一流程产生的所有想法都切实可行或得到资金支持，但在我们开始制定产品计划之前，一定会尽力地确保掌握了尽可能广泛的意见和建议。
问：这些意见有助于你管理你们的产品组合吗？
答：绝对有。一旦构思好一个产品后，在整个开发周期内都会根据外部意见对产品设计进行修改，但迅速推出产品是至关重要的。我们当然不至于自负到认为我们是全世界唯一能想到这个主意的人。我们需要争分夺秒才能抢在别人前面推出新产品，并以积极创新的方式推销新产品。
许多源自制造部门的、有关缩短周期的基本原则，都可在设计小组内运用。例如我们在丹麦的辐射仪公司。他们一直很积极地运用了“加速产品开发”这一DBS系统的工具，使产品开发周期缩短了25％-30%。
问：定价有多重要？
答：我们今年可能有将近一个百分点的增长来自于价格因素。虽然我们确实遭受了来自某些商品的价格压力，但我认为年底结算时，采购量还是会增长，也就是说我们靠降低成本获得的收益，要大于成本上升对我们的冲击。
问：你是怎样做到这点的呢？
答：主要靠低成本的区域采购及生产计划。我们正努力使我们的采购与生产面向全球，长远的目标就是要让40%的采购量和40%的生产量都在低成本地区完成。
我们的进展神速。今天在中国，我们的业务已近4亿美元，并以20%的速度增长；我们还有13个制造场所。在国内生产用于出口及本地销售这两方面，该地区的业务均为我们的六大战略平台提供服务。
问：在你们的发展战略中，服务起到了怎样的作用？
答：显然，为了企业的发展，我们需要帮助客户解决问题，并帮他们抓住自己业务中的机遇。我们把有形的产品送到他们手中，但这往往只是做生意的第一步。我们面对的挑战是如何抓住在这一有形产品上增加附加值的机会。
以我们的吉尔巴克-维特路特公司（Gilbarco Veeder-Root）为例。该公司为石油零售市场提供环境控制系统。我们拥有这些设备，并为多家客户操作这些设备。
在我们发展的过程中会有诸多不同的机遇，真正令我们感到兴奋的是这方面尚有不少发展潜力。
问：是否存在某些具体问题的困扰使你晚上无法入眠？
答：在宏观经济的层面上存在许多问题，但就主要业务的终端市场及地理多样性而言，我还是很看好我们现状的。
或许最困扰我的难题——自我担任CEO以来未曾改变——是我们企业的组织方面的问题。由于我们的成功，很多人都对我们的DBS系统感兴趣。很多人想模仿这一系统，而他们认为要做到这点最好的办法就是雇用我们的人才。因此近来我们的员工成了别家企业招募的重点对象。
这或许是件值得骄傲的事，但对我们也构成了挑战，我们必需花大力气留住目前拥有的人才。顺便提一下，DBS系统的关键是企业文化，而企业文化别人是没法效仿的。
卡尔普能拯救GE吗？
卡尔普领导的丹纳赫是几十个整齐的小方队组成的巨型兵团，不是大块头航母。这种方式，与韦尔奇领导GE很相似。
只是随着GE将许多部门剥离，开始专注于发电、发动机和可再生能源，今天的GE已经与十年前的GE大不相同，甚至与两年前的GE，也不同了。业务开始聚焦到有效的几块单元，这种大型块状业务，对卡尔普来说是个挑战。
当然，董事会为了救GE于水火，不仅给卡尔普寄予厚望，也给了足够的薪酬空间。据称，他将获得薪酬高达$2100万每年的薪水、奖金和股票。接下来的四年，GE将每年向卡尔普提供250万美元的薪水，约375万美元的奖金及价值1500万美元的股权奖励。
对于卡尔普来说，这还不是最好的部分：如果股票涨幅超过50%，他的发薪日也会达到4700万美元左右。如果它进一步上升，他会获得更多的钱。
“这是一份合同，如果你是以业绩为导向，它是我见过的最好的以业绩为导向的合同，”CNBC的Jim Crame评论说，“我认为没有人看到过更好的人。”
“拉里是一位久经考验的执行官，拥有卓越执行力的长期记录，董事会吸引拉里的一揽子计划绝对与绩效挂钩，”通用电气在一份声明中表示。“他的年薪中近90%将面临风险，如果通用电气的股价上涨50-150%，他的一次性补助金只会支付。”
卡尔普上任的背后，经历了一年多的无可奈何的股票衰落，这也是前CEO Flannery不得不成为董事会的出气筒的原因。
2017年8月，Flannery接任GE的CEO时，公司决定继续跟随数字化战略，重塑工业根基，成为一家高科技的公司。当然，GE更紧迫的任务，是大刀阔斧地削减成本，及惊天动地的重组业务。
事实上，在过去的一年多，Flannery一直像个听话的好学生，基本遵循了资本意志，对这家巨型集团进行了各种手术。可严格按照脚本往前走，是没有前途的。情况只有恶化。
2018年6月，在被道琼斯工业平均指数踢出去后，GE变成一家让人揪心的公司。任何风吹草动，都会导致股价大幅波动。就在更换CEO前一个月，公司披露大型燃气轮机存在“氧化缺陷”，使两家正在运行的发电厂被迫停产。这样的消息，让GE股价速降至9年来的最低点。
这时CEO被辞，应该说是长期情绪的积累，是可见的预谋，并非一时的激情解雇。Flannery被解雇时，GE的用词是effective immediately。立即生效。
但“立刻辞职”这种做法，让GE的人事变动，充满了刺耳的声音；而且是熟悉的寒意，再次来袭。
命运多吊诡，一年前的今天，前CEO Immelt被摘去董事长的乌纱，比原定计划提前三个月，也是“ effective immediately”。Flannery接任，也是立即生效。
“立即生效”从此或许该变得昂贵无比，它在一年内被两次用在了公司最高长官头上。就算无需交接，就算在辞退时间上无法婉转表达，一个百年工业巨头的董事会，就不能花点时间在英文词汇中，找出第二个别的词吗?
这两次“神同步”的用词，除了流露出GE董事会极端的不满，还暗示了董事会将Flanner归为跟Immelt是同一类型的人。
GE在Immelt任的后期早就危机四伏，这很难归咎于一个人。这是一个第二次工业革命时代的明星，面对第四次工业革命时必然出现的困境，GE能否走出困境，成为跨越三个时代的、真正的基业长青公司，全球商界拭目以待。
卡尔普上任，投资者开始狂欢，对他们来说，任何改变都是好消息。卡尔普继任GE新董事长兼CEO的消息宣布后，GE股票在盘前大涨16%。
可这种欢呼和掌声能持续多久，要看卡尔普的火场奔跑速度，还要看他的战略视野。卡尔普需要跳过前任Flannery手忙脚乱的策略，也需要对Immelt曾经描绘的数字工业战略宏图小心评估。
表面上看，卡尔普与韦尔奇是两种类型的经理人，一个低调不为人知，一个在任时已享誉工商界。但从经营本质上看，他们又似乎是同一路人。现在看来，韦尔奇继任者们的问题，并不在于韦尔奇留下了什么样的局面，而在于他们的变革不够坚决、不够及时、不够全面。
如果卡尔普能够转变成功，或许GE又将产生另一种伟大经理人的传奇故事，同样会让我们更关注于企业运营系统本身，而非一定聚焦于明星经理人。
我们也坚信：改变，无止境的改变，是面对这个变化的世界里，唯一不变的选择！
作者：黄治国，美的学院创办院长，前美的小家电集团管委会成员
排版：Siying
