步入鲜丰水果杭州总部的一楼大厅，一眼入目的满是新鲜水果。水果在明亮的灯光下闪耀着美丽的光泽，让人垂涎三尺，正如右面墙壁上贴着的标语——“鲜丰水果鲜又甜，不鲜不甜不要钱”。
因为鲜丰水果有特殊的支付功能，购买水果非常便捷，我们共挑选了3样水果，从称重到结账花了不到1分钟的时间。鲜丰研发负责人皮雪锋说：“通过AI智能完成识别称重和刷脸支付，可以极大地缩短消费者等待的时间。这样的功能我们仍在不断加强，随着功能的完善会带给用户更好的体验。”
其实，这仅是鲜丰门店运营在线化的冰山一角。围绕“开好一家店”所涉及的业务流程，鲜丰进行了全方位数字化建设，秉承“数字驱动变革，智造水果生态”的发展理念，鲜丰以“加盟商为中心”，打造智能POS系统、超级督导、超级店长、督导宝典、监控巡检系统、运维在线系统；以“客户为中心”，打通线上线下销售渠道，打造鲜丰水果商城、多渠道管理系统（美团、饿了么、京东、天猫、抖音、快手）、智能客服系统。以“商品为中心”，打造供应链系统、供应商管理系统、订单管理系统、运输干线系统、仓储管理系统，助力加盟商获得独特的产品优势。
在数字化的背后，是技术的力量，技术可以说是数字化转型的核心武器之一。成为技术驱动的数字化平台，是鲜丰早在2018年就立给自己的Flag。创始于1997年，历经25年发展史的鲜丰水果，目前已成为一家集新零售、智慧冷链物流和供应链B2B平台的全球化企业，是全国知名水果连锁企业之一。
在这样一个以业务导向为核心的零售企业，如何打造一支最具研发力的技术团队，让研发团队不为基础设施操心、完全专注于业务的敏捷迭代？是鲜丰水果研发负责人皮雪锋过去一年持续思考并推动解决的关键问题。
时隔一年，他给出的答案是：“我们已实现了85%的技术需求，2周内上线；同时拉齐了与业务团队的需求认知，让业务以敏捷开发的模式顺畅地跑了起来。”
本期对话鲜丰水果研发负责人皮雪锋，既让我们看到一家传统水果零售企业数字化转型背后那些“看不见”的思考，又让我们学习到优秀且可复制的转型经验。
01、 敏捷迭代让业务快速响应市场，不断试错
前线记者：团队现在做的事情，主要是为了解决业务的哪个问题？
雪锋：我个人觉得，我们实现敏捷迭代的目的，就是为了更好地让业务快速地去响应市场，能够不断地去试错，在试错中成长进步。因为在现在的大商业环境下，受到疫情以及国际形势等不稳定因素的影响，业务也在不断地尝试新东西。在尝试的过程中，有一个很大的诉求是希望模式能够得到快速的验证。在这个快速验证的阶段，如果有一个以价值为导向的研发流程响应体系的话，就能够快速地去试错，更好地去验证一些商业模式。我觉得这可能才是最大的价值。
前线记者：做的哪些事情，能真实地给业务带来可感知的价值？
雪锋：类似于鲜丰水果这样的传统零售公司做数字化转型，其实它分为几个大的阶段。第一个阶段是需要我们整个的业务流程在线化；第二个阶段是通过实际运营，使这些在线化的流程更加“实用化”；第三个阶段是让这些实用化的系统数据化；沉淀数据后进入第四个阶段，可以通过建立数据中台，用数据赋能业务，促使系统“智能化”。2021年是鲜丰水果大力发展数字化的一年。当时我们业务线更多处在第一个阶段，我们需要把线下的业务流程线上化。在这个阶段我们面临的巨大挑战是需要很好的基础建设支撑，帮助提升研发中心研发效率。说实话传统企业要做数字化转型，它可投入的资源不像互联网公司的资源那么充足、饱和，它更多地要求在有限的资源下发挥更大的价值。基于此背景，我们当时最主要的目标就是能够把基础建设打牢，再实现整个项目迭代的敏捷化。
前线记者：现在的鲜丰水果正处在哪个阶段？
雪锋：我们研发中心分几条大的业务线，有不同的业务板块。比如营运在线化团队，负责整个门店的运营体系建设；智慧门店团队，负责门店收银体系建设；供应链团队，负责供应链体系建设；仓储运营团队负责仓配体系建设；而新零售团队则负责鲜丰线上线下、多渠道销售体系建设。
举个例子，营运在线化团队，因为很早就开始做产品帮助门店进行运营，所以它的业务流程已经打磨的差不多了，也沉淀了一些数据，我们的大数据部门可以通过这些数据，去给业务做一些报表，然后帮助业务去分析一些经营中遇到的问题，反推业务去改善。而有些新的团队，比如说2021年的WMS系统，建设这一块是从0到1开展的，它就处于一个我们刚开始将线下流程线上化的阶段。所以说这个阶段也是分团队而言的，不能一概而言。
02 、推动改变，Leader要带头做，让他们慢慢看到价值
前线记者：据了解是你推动大家选型DevOps工具的，是发现什么问题了吗？
雪锋：我是2021年2月份加入鲜丰的，加入之初，研发团队的人数不多，只有十来个人。我加入之后就快速扩张了，大概三个月的时间，团队就扩张到60人左右。
在技术团队扩张的过程中，我发现如果基础设施跟不上，那么研发团队的效率就会变的越来越低下。其实我刚来的时候，发现他们也有做相关的努力，比如我们的运维同学正在做流水线的自研，在我来之前，他们大概已经研究了5个月。我上一家公司投入团队的人数是8个人左右，做了近一年的时间才出了一些成效。所以当我看到这边也在自研时，第一个想法就是：从成本方面考虑的话是十分不划算的；第二就是时间，至少要投入好几个月的时间去实现。
公司又希望研发中心能够快速做出成绩，为业务创造价值。所以我们就不应该在基础建设上投入太多精力，当时我就调研了市面上有关的DevOps产品，云效就是其中之一。
为什么最终会选择云效，从功能的易用性上和覆盖度上考虑，它已经是一个比较全面的产品了。无论项目管理、测试管理、代码到流水线的构建发布，都已经具备。另外就是我们整个云服务选择的是阿里云，云效跟阿里云内部集成度比较好。选择云效作为流水线构建管理的话，跟阿里云的ACK集群能很快地打通，实现整个服务的容器化管理。还有就是云效产品特别便宜，比较经济实惠。
前线记者：在内部推云效的时候有没有遇到过什么问题？毕竟不是每个人都愿意去接受工具的转变。
雪锋：嗯，引入之初，我们的研发同学对这些没有太多的概念，因为他们之前没有过经验，但我经历过，所以大概知道最终形态能达到一个什么样的效果，我的心里是有预期的，问题在于大家对这个东西没有预期。关于我如何去更好地推动它，其实很简单，我作为这个部门的Leader ，要带头做，然后带动他们，前期他们可能会不明白做这件事的价值和意义，等做到一定的程度，慢慢的他们就体会到这个东西的价值所在。
现在，当初参与云效应用的运维和两条业务线试点的同学，反馈都很好。对于运维同学来说，通过参与这个项目，最简单最直白的效果就是解放了双手。以前发版很辛苦的，运维发版搞到半夜是常态。自从上了云效，有时我们也会把发布权利交给研发，然后由运维做审核卡点的动作，工作就变得轻松了，能够覆盖的工作面就更广了，对于我们团队来说相当于是人效得到了提升。其二，这个事情也推动了整个服务的容器化，促使运维同学在容器化运维方面获得了较好的成长，更加符合云时代运维的工作现状。
对于两个业务团队来说，他们通过云效这款产品，与云效这边的一些敏捷专家也进行了学习。比如说舍卫，通过舍卫带我们业务团队去实施敏捷项目管理，他们也体会到原来敏捷迭代的价值是在于围绕着业务价值展开，更好更快地满足业务。同时也学习到了怎么样去管控好每一个项目的节点节奏，他们对项目管理的体感会更加强烈。因为鲜丰这边其实没有专职的项目经理，我们的业务负责人兼职技术负责人的角色同时也兼顾着项目经理的角色，通过云效，他们在项目管理上面能有一个很好的体感，也能更好地带领团队完成项目管理的目标。
前线记者：从你引进到最终取得这两个试点团队取得这样的效果，大概花了多久？
雪锋：前前后后大概花了有三四个月的时间。
03 、85%的需求2周内上线，业务响应更快了
前线记者：会通过什么样的维度，来评判这一整套工具给你们带来的价值？
雪锋：嗯，最直观的就是我们的运维同学，他在整个发布这块工作量更少，耗时也更少。运维的工作慢慢地迁移到研发这边，他可以更多地关注最底层的东西，比如说K8S容器的一些优化之类的。第二个就是我们整个业务团队其实有一个很明显的变化，没有上云效之前我们的需求迭代周期是很难去管控的。但是上云效之后，我们通过可视化数据看到一个很明显的对比。没上之前，我们只有百分之三四十的需求能够做到两周内发布上线。引进云效之后，通过一系列的培训、学习、实践，最终达到的效果是我们有85%的需求可以实现两周内上线，这就是一个最直观的指标。
前线记者：85%的需求两周内上线，反馈到业务这边他有什么样的感知呢？
雪锋：他们以前可能会说为什么给研发部门提个需求响应这么久。现在最大的不同就是他提个需求我们会引导他。因为其实我们说需求85%两周内上线，里面有一个很关键的东西，就是需求的颗粒度大小。我们现在能够很好地引导业务，在他提需求或者他有一个想法的时候，我们需要他设计一个MVP 版本，就是最小可迭代版本，能够先去验证它的核心流程。如果它的核心流程是没有问题的，那它的边缘流程再以最小的版本去提需求，然后我们再帮他迭代上线，这样他一步一步地去验证自己的东西，他的体感也会很好。以前他可能有一个想法就产生的一个需求，然后就说你帮我把这个需求做出来，他之前也没有意识可以用最短的实施路径先去验证核心流程，验证完之后没问题，再上边缘流程，现在会这么想。相对应地，需求的粒度就会拆小，我们迭代周期也变短了，业务也可以得到快速验证了，大家是一个互利互惠互赢的过程。
我们的前端后端跟我们的测试，以前做这种大粒度的需求，中间经常会出现等待，就可能这一段时间测试没事情做，后端忙的要死，然后另外一段时间的话可能说前端忙的要死，后端闲着。粒度变小之后，我们的需求池，我们待测试池，我们待联调的池子，它永远都有需求挂在那。那我们对应的每个角色的话，他任务做完了，就做下一个任务，任务做完了就做下一个任务，他等待的时间就减少了。
我们整个研发中心效率提升很高，业务那边的感知就是“我的想法原来是可以这样去验证的，然后也可以得到快速地响应和满足。”
04 、不围绕着业务价值展开，后续做的都是无用功
前线记者：业务团队提出要做这个能力，对于它的实际价值，你是怎么去看的？
雪锋：嗯，这个是必须要关注的，因为所有的研发价值的开端都是业务价值。如果你不围绕着业务价值展开，你后续做的一些东西其实是无用功。
每次在需求评审的时候，我们尽可能地去反问业务，就是你这个东西做出来价值是什么，然后尽量具体化可量化。举个例子，当时POS机这边做一个功能我们叫AI 智能识别。就是在我们门店买水果一般称重就是你把水果放在称上，然后你在这个POS 机上去选择你是什么水果，什么价格，然后进行称重结算，对吧？后来我们做了一个需求，就是说我们希望把这个水果放到秤上的时候，这个称能自动识别出这个水果是什么，你不用去选择具体的哪种水果自动就能出价格。我们当时做这个功能，那这个功能就很好去反推它的业务价值。就是我不做这个功能和做了这个功能之后，这个收银员的收银效率究竟提升了多少，这个东西我们是可以具体有一些量化数据的。就比如说当这个产品放在这个盘上到出这个小票，出小票其实相当于是收银结束嘛。这个时间我们平均缩短了多少。我们会通过这样的数据去量化这个业务价值。
前线记者：还有没有类似的门店做的这种需求？
雪锋：很多啊，就比如说跟你们支付宝合作的刷脸支付，以前用户支付的话都是扫支付宝的二维码，对吧？后面用户支付的时候去扫脸就可以了。这样的话他就不用打开手机，然后还要打开支付宝，打开付款码，然后给你滴一下，这个流程是比较长的，他只用过去刷一下脸就行了。当时做这个需求，我们大概也评估了一下它的业务价值，我们会判断我们上了这个刷脸支付之后大概有百分之多少的用户愿意去刷脸支付，然后刷脸支付对于一个业务高峰时段的收银效率提升是多少。我们会得到这样一个数据去判定一个业务价值。
同时我们可以根据用户买的商品智能化推荐一些更好的商品，比如通过健康的营养搭配做智能推荐，或者基于他之前买过的东西，智能推荐更多商品给到他，有时候比如说他买了沃柑，我们推给他今天有活动的草莓，因为客户去商店买水果，他都是一个逛的过程，有些活动他不一定全部看得到，我们系统刚好有一个副屏可以展示给客户，客户可以通过副屏看到今天草莓特价3.99块，方便彼此。
前线记者：这个能力最终对业务有什么增速吗？
雪锋：顺带着推荐的一些东西，对业务的增速有一些数据的支撑。鲜丰毕竟还是属于一个业务型导向的公司，数字化的工具在效率提升这一块会有很多的帮助。具体的这种促销这种场景，我刚才提到的会带来一些GMV 的提升。
05 、对同行建议：“老板牵头，不重复造轮子，向互联网公司学习
前线记者：鲜丰产研团队转型的实践是否会对零售的同行有借鉴意义？你会从哪几个方向去给他们建议？
雪锋：嗯，结合跟云效的合作，数字化转型第一个大的建议是老板要作为强有力的支持来去推动整个数字化的过程。因为数字化的过程你会发现牵扯到各个部门的利益，在这个过程中，老板不站出来，你是推不动的。
然后再说微观一点的，企业要做数字化转型，要成立研发部门，对于传统行业来说，这个成本是非常高的。在这个过程当中，一定要去基于现在的云原生技术去展开，尽量不要重复造轮子。就比如说DevOps这一套，不要自己去自研了，用云效或者是用类似的产品都OK的。鲜丰前两年所有的服务器，都是线下机房自己维护，后来我们选择了全部上云，因为线下去维护成本特别高，机型折旧各方面都比较麻烦。所以能不要重复造轮子就不重复造轮子，尽量去拥抱云原生，用最低的成本实现这个业务迭代开发。
第三点我觉得传统公司数字化转型要抱着一个非常开放的心态和态度，去向互联网公司借鉴经验。就比如说我刚才提到的敏捷迭代，这个更多的是应用于互联网项目当中，以前传统企业更多的是一个瀑布式研发模型。我们借鉴了互联网敏捷迭代的模式，发现它非常适应现在的一个商业环境。因为现在的商业环境，无论是对传统公司还是对互联网公司，它都是一个快速变化的时代。就是我们现在说的VUCA时代。这个时候你不具备敏捷响应市场能力、敏捷研发迭代能力，你就很难快速地去应对这个商业环境。
详细了解鲜丰研发数字化转型的落地过程点击阅读《3个月夯实基建，鲜丰水果这样实现研发数字化》主要内容：
- 如何定义研发过程中的关键问题
- 如何设定团队转型目标、验证流程和机制
- 如何通过关键指标衡量转型结果
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