位于美国芝加哥的37signals，由来自各个国家的不到40名员工组成，办公全靠远程协作，却服务了全球上百万用户，市值高达1000亿美金，是全世界效率最高的公司之一。
始于近50年前“远程办公”不是新名词
热知识：最早的远程办公可追溯到上世纪70年代的美国石油危机。Nilles在1975年首次提出了远程办公（或称“远程工作”）的概念：远程办公就是远离传统工作场所或在家办公。
若非疫情，可能人们对远程办公的关注度不会这么高。疫情让相当数量的中国企业突破远程办公的障碍，加快数字化转型建设，为远程办公常态化的实现创造可能。
根据前瞻产业研究院的调查数据，2005年中国仅有180万名远程办公员工，2014 年这一数据上升到360万，九年间年均复合增长为8%，按照这一增速进行推断，2020年远程办公人数应该已经达到490万人。
ACS在2019年发布的调查报告显示，美国约470万名员工远程办公时间超过了总办公时间的50%。2020年10月，微软宣布员工可以选择长期居家远程办公，在这之前，同样位于硅谷的Facebook和Twitter也采取了类似的措施。
同年，美国芝加哥大学Becker Friedman Institute的研究人员对近1000个岗位进行调研后发现，37%的工作完全可以在家中完成，并且此类岗位的薪酬占美国工资总额的46%，高于那些不能在家中完成的工作。
不只是工作地点和方式的改变管理思路也需要改变
麦肯锡针对全球9个国家、800份岗位进行研究分析后得出结论，远程工作的潜力集中在金融、管理、科技等知识密集型领域，其中超过一半员工在远程办公时能高效完成工作。
后疫情时代知识工作者的远程办公，有优势、有挑战，但不可否认这一定是未来趋势。远程办公不只是员工工作地点和方式的改变，随之而变的还有管理方式。
如德鲁克所说，要让知识工作者高效地工作，必须他们本人有此意愿才能实现。因此，要调动他们的积极性，管理者需要具有较高的管理才能，用来消除员工在远程办公过程中的组织脱离感。
在方云君的管理实践中发现，远程办公，最重要的是使员工高效且自由地达成组织目标。要实现这一点，管理者需要不断提升自己，方云君在此提出四种在远程办公中应该具备的管理能力，与诸君探讨。
能力一：优化绩效管理，高效是自由的前提
远程办公最显著特征——工作环境和工作时间的不统一——既带来优势也带来挑战。韦莱韬悦全球“Future of work”调研结果显示，69%的企业认为绩效管理是未来的人力资源管理模块中最需要转变做法的地方。远程办公让员工与管理者不再被考勤和人际关系所桎梏，对于效率和价值的评价可以回归本质。
正因为工作环境和时间的不定，管理者的绩效考核需要优化升级，所需关注的不应再是员工工作了多长时间，取而代之的是度量员工的产出价值。
波士顿咨询公司（BCG）同样指出：各种弹性工作模式促使组织机构更好地根据结果和产出来衡量绩效，而不是根据员工的出勤时长、会上的发言水平或者对自身成绩的标榜来进行评价。远程管理员工，需要将传统的时间思维转变为产出思维，鼓励员工为自己制定一些具体量化、切合实际的目标。
能力二：充分信任与放权，自由让高效更容易实现
首先要给予自由。
根据边界理论（Boundary Theory），人们需要创造并维持各种边界，通过这些边界对个人的时间、空间、具体事务等进行区分和安排，进而营造出对自身具有意义的各种场域。当人们远程办公，各种边界能够得到更好地划分与维护。给予员工更多自由，而非同质化的工作时间与场景，能更多激发他们良好的工作状态与积极性——“打鸡血”的4个小时总胜过“摸鱼”的8个小时。
其次是充分信任。
老话说得好：用人不疑，疑人不用。日报、周报，这些线下办公时常用的管理工具，某种意义上是对员工的一种监督。而这种监督的本质在于信任的黑箱——领导需要通过某种手段了解员工的工作进度，员工需要某种手段自证自己的工作对组织是有益的，尽管这样的手段不一定公正、客观（毕竟都是自说自话），也不一定是最合理和适应员工情况的。
当被应用在远程办公的场景之下，上述的负面问题就会愈加放大——远程环境决定了员工有太多方法瞒过管理者。建立信任文化是一种自上而下的责任，管理者需要对员工充分放权和信任。
能力三：即使远程，员工也需要归属感
在马斯洛的需求层次理论中，归属感排在第三个层级，被视作人的一种基本需要。对于员工“归属感”的研究，最早要追溯到 Mowday的经典定义，即认为员工归属感是指员工对组织目标和价值观具备强烈信念和认同感，自愿为组织做出贡献，并对维持组织的成员身份有着强烈愿望。
远程办公，远离实体办公室环境，大家都是“孤军奋战”或者线上沟通，员工对组织的文化认同感知降低，进一步可能影响对组织的归属感，从而影响团队的协同作用、甚至稳定性。
信号理论（Signaling Theory）由迈克尔·斯宾塞(Michael Spence) 于1973年首先提出。信号理论认为，由于员工的能力、动机等信息通常是模糊、不完整的，很难直接观察到，管理者需要依靠某些能够观察到的信号来对员工进行识别、激励；同时组织施行的系列政策对员工来说也是一种信号 , 员工依据这些信号对组织的价值观、理念做出判断。
管理者需要在远程办公的模式下，制定与之相匹配的激励与关怀制度，员工有效接收到这样的“信号”之后，不安、焦虑、茫然、被忽视等消极情绪自然会得到消解，反过来向管理者发出“积极信号”，良性循环，员工归属感得到完整构建。至于如何让“信号理论”在管理实践中得到应用并形成闭环，留个悬念，稍后再说。
能力四：利用AI管理工具，全面评价远程员工的工作状态
虽然市面上已有较多的远程协同办公工具，但这些工具大多面向“事”，而缺少对员工工作状态、心理、情绪、行为的关注。实际上，如前所述，远程办公与线下办公的核心区别，在于员工的工作状态差异巨大，反而“事”的协作、分工、进度管理等等区别并不大。
利用AI管理工具，关注员工的个体行为数据，以价值产出为目标的同时及时发现员工的异常状态，方便管理者更即时地关心员工、赋能员工，帮助大家解决具体的问题，能够大大提升远程办公的效能、笑对远程办公带来的种种挑战。
试想一下
每天上午工作开始前，员工能收到一封来自AI的邮件或钉钉提醒，由AI规划、分配当日工作任务代办清单，员工只需要完成清单中的任务就能够保证整体进度。
AI根据管理者的期望和组织的战略目标，定制绩效模板，通过AI公平、精准的判断，生成榜单，评价员工的产出价值。
激励员工更高效、更高价值地进行劳动，避免出力不讨好的人力浪费。如果出现问题，通过数据也能精准锁定问题，毕竟大量员工的低价值劳动，根源并不在员工身上。
AI跟进过程，员工的工作状态能被客观记录，并及时形成数据报告发送给管理者。
管理者便能接收到来自员工或良好、或有待提升的“信号”：员工A对组织充满不信任、归属感不足；员工B状态不佳，所负责项目有超期风险；员工C最近出错率低，工作积极性良好……从而推动管理者向员工发出相应“信号”，或激励、或关怀，对症下药。
越自由，越高效，越高效，越自由，方云君相信远程办公将得到普及，打工人能够以更自由、更兼顾生活的状态创造出更高的价值。
参考资料
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文丨瑞祺
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