IPD解读--华为500强的研发第一名，除了钱还有IPD

9月25日，经中国政府不懈努力，当地时间9月24日，孟晚舟女士已经乘坐中国政府包机离开加拿大，回到祖国，与家人团聚。同一天央视新闻发布了2021中国企业500强榜单，榜单显示，中国企业500强研发投入保持持续增加态势，研发强度也相应提高至1.77%，创下历史新高。值得一提的是华为研发投入今年继续位居中国企业500强榜首，而且投入金额由上年度的1316.59亿元增至1418.93亿元。随着市场经济的发展，科学技术的进步，企业研发管理的地位越来越重要。

华为前期研发

华为从做交换机代理起家，后来任正非先生决定自主研发产品，把前期做代理赚到的钱全部投入研发，用自主研发的产品拉开了与同时代的代理商差距，为华为如今的竞争优势奠定了一定的基础。

最初开发产品的时候，华为也没有什么经验。靠着郑宝用、李一男等研发出产品，然后用自己的价格和服务优势慢慢地开拓了市场。后来，华为也犯过像“以技术为导向，让客户听自己的”的这种常见的错误。

1995年，华为斥资1000万元从美国和德国引进二套先进管理系统，顾问们基本上都听从华为人的安排，反而是华为人对他们的系统提出各种各样的“改进方法”和“优化意见”，最后也草草告终。

1997年圣诞节，任正非走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等等一批著名高科技公司，任正非对IBM公司的有效管理和快速反应有了一定的了解，对华为本身存在的缺陷以及解决管理不善、效率低下和浪费问题有了不同以前的认识，他想让华为在未来的成长与发展过程中少走弯路。

任正非回国后决定学习引进IBM的管理。1998年8月初，IBM中国区总裁周伟焜提出：根据IBM方案，把70位顾问按级别分为3类，每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元，为期5年。也就是说，要完成这次管理变革，华为要投入20亿元人民币，当时20亿是华为当年全年的利润。1998年8月29日，随着第一期50多位金发碧眼的IBM顾问进驻华为，一场旷日持久的全面学习IBM的管理变革运动拉开大幕。

IBM顾问把华为的IPD项目分为三个阶段，分别是:关注阶段、发明阶段和推行阶段。第一阶段:进行了大量的“松土”工作。在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。第二阶段:主要任务是方案设计和选取三个试点PDT。最后一个阶段是逐步推进的，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到100%的项目。

 系统初步诊断 

IBM顾问经过半个多月的调查对华为的研发与创新管理现状做出了深度的解析与系统的诊断。1998 年9月20日的报告会上提出了项目重定向和产品失败的原因:缺乏可用、及时的市场需求；还提出了华为缺乏好的开发流程和阶段定义不明确，没有业务决策评审点；没有跨部门流程，各部门只有自己的结构化流程，组织上存在本位主义、“部门墙”，各自为政，造成内耗；专业技能不足，不规范;无效的项目计划导致项目管理和项目执行混乱；缺乏IT工具，导致产品开发质量不好、开发进度延迟及重复开发。

 先僵化，再固化，后优化 

任正非说：“我们是要先买一双美国鞋, 不合脚, 就削足适履。”强调华为在管理方面主要向IBM学习，先学会IBM的管理方法，再考虑学习其他的管理方法。当时的研发部门和市场部门十分的排斥、抵触，1999年11月16日，任正非在IPD第一阶段总结汇报会上提出“先僵化，再固化，后优化”的变革方针，五年内不许任何改变，五年之后部分调整，十年以后再谈结构性改动

 组建一支强势团队 

任正非强调，“一定要挑选沉得下心、责任心强、踏踏实实、认认真真地学习，不要自以为是员工加入IPD团队。”IPD项目组成员要流动，每月一次项目组成员的胜任度评估，把不理解、不认同IPD体系的人开除。他说：“就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。华为要不断进行自我批判，抛弃一切可以抛弃的东西，虚心向业界最佳者学习。”任正非要求员工参加IPD项目全流程，试点小组中每个角色要有两个人，便于滚动推广，把IPD行为变成每个部门、全流程的行为，各个部门都要到IPD里来。每个试点PDT的小组里面要增加两个财务人员、两个采购人员、经过的不断滚动，可以让公司的所有中高层干部全部“滚动”参加一次实践。

 导入试点项目 

2000年5月17日，华为无线业务部大容量移动交换机VMSCa6.0产品作为IPD 的第一个试点项目。在IBM顾问的指导下，研发周期长达10个月，完成了首次试运行IPD流程。经过三个产品历时一年的试点，IPD流程的实施在华为达到了比较好的效果，产品研发总周期缩短了50%左右。

     

2002年，所有新启动的项目都按照IPD流程来运作。在项目立项的时候，成立共同负责端到端的产品开发工作的跨部门的团队。华为在1998年还没进行改革的时候，销售额仅仅只有89亿人民币。经过IPD流程的改革，2003年华为的销售额达到了462亿人民币，2005年突破667亿人民币，实现了巨大的飞跃！华为用实际行动证明了IPD这套体系的科学性，后来国内很多龙头企业也开始加入学习IPD研发经营体系的行列。

2004年至2007年，任正非再次花20亿向IBM学习，IBM董事会精心甄选出90多位富有多年跨国公司富有领导力、决策、市场、流程管理、财务监管经验的高级顾问团再度进驻华为，在IBM悉心指导和真诚帮助下，华为用了10年虚心学习和潜心苦练，终于修成正果。

华为在学习IPD的过程中，也有很多自己独特的地方，比如：华为让研发转身为作战部队、 把跨部门重量级团队运作起来、建立有组织有序的市场需求管理、把差异化竞争力持续建立在平台上、 把全面质量运营体系建立起来 、差异化考核和激励研发组织和团队等。我们知道，学习和研发都是一个长期投资，要有战略定力，久久为功，无论师从于谁，交了多少学费，企业学习的也仅是别人的知识点，至于这个知识点要如何才能在自己的企业里发挥作用,就要具体问题具体分析了，千万不要照搬照抄、全盘接受，否则就是本末倒置了。    

华为的IPD研发投入告诉我们要拓展科研视野，明确了企业的研发方向，研发是一个长期的过程，坚持研发道路，才做到研发服务销售，销售促进研发的正向循环。促进产品规划是舵，知识产权是护城河、被忽视的开发机会是源头，IPD就是您需要的船，加大科研投入(人财物)的同时还应该加大科研管理(先进运作机制PACE与IPD)的投入，要不招那么多精干的船员，靠游泳是无法达到行业的星辰大海。