项目管理笔记一

    项目就是以完成一项非常规的，低产量的特定任务为目标而进行的一种有组织的行为活动。
 
  项目管理的常规
  1.没有一个大型项目会按预算、按时完成，起初参与项目的成员也不会一成不变。你所遇到的情形也不是首例.
  2.项目进展很快直到完成了90%，接着仍然是完成90%，直至永远。
  3.模糊的项目目标的一个好处是，能让你避免估算相应成本时的尴尬。
  4.当一些事情进展顺利时，另一些事就有可能出了问题。
    当你认为事情不可能变得更糟时，它们真的会如此。
    当情况似乎在好转时，你可能已忽视一些事情。
  5.如果项目内容允许自由变动，变动的速度 会超过进展的速度 。
  6.没有一个系统的故障能被完全检测并排除。试图检测并排除一个系统的故障不可避免地会引入新
    的故障。而再找到这个新的故障甚至更难。
  7.一个未经精心计划的项目将会比预期多花三倍的时间才可能得以完成，而一个仔细计划的项目则只
    需花两倍的时间。
  8.项目团队讨厌做进展报告，因为这很明显地显示出他们未取得进展。
 
 
项目经理的基本职能
   1.通过充分详细地定义目标和需要做的工作来管理项目范围，使它更易于理解，并在需要的情况下
     采取纠正措施。
   2.管理参与项目的人力资源。
   3.负责沟通以确保能及时通知恰当的参与部门，并拥有足够的信息来保证项目正常开展。
   4.通过计划和遵循进度安排来管理时间。
   5.管理质量以使项目的结果令人满意。
   6.管理成本以使项目尽可能地以一种有效的方式按预算执行。

高效项目经理的特征
    项目经理对确保任务按时、按预算完成负责，但通常情况下对那些实际执行工作任务的成员没有
正式的权力。因此，项目经理 必须对所有的工作有切实的理解，依靠协商和说服能力来影响被分配到
项目中的承包商、专业人士及专家。一个项目经理的所需要具备的典型能力如下：
    计划进度及时间管理能力
    技术能力(项目范围内)
    领导能力(目标、绩效衡量)
    资源管理、人际关系能力
    沟通能力
    谈判能力
    营销、签订合同、客户关系能力
    预算及成本控制能力

    项目经理就像时常处于强压风暴之下的指路明灯。他必须有效地应对和处理诸如客户优先权的改变、管理
层对成本超支与进度延缓的焦虑、团队成员忠诚度下降等问题。工作中最重要的技能可能是权衡相互矛盾的目标
并在矛盾的压力中找到最佳平衡点。
    一般而言，项目经理需要有热情、毅力及努力抑制技术与政策等利害关系影响的意愿。在可能的情况下，
他们在组织中应该拥有和与之打交道的职能经理们相当的资历及地位。无论项目经理是职能型结构中的协调者还
是矩阵型结构中的经理，他们都将经常发现自己正式的职权是不完整的。因此，他们必须拥有上面的各种技术、
行政管理能力及处理好人际关系等复合能力来构建有效的领导能力。

影响项目成功的因素
    1.项目任务和目标
      准确、透彻地理解项目目标是计划及执行项目的基础。项目经理明确理解项目目标及评估中
      使用的绩效衡量标准对于有效协调项目活动并取得组织的支持是非常重要的。因此，自项目
      概念设计阶段开始，必须明确整体任务并让团队成员、承包商及其他参与者对项目任务有充
      分的了解。
    2.高层管理支持
      对资源的竞争和项目环境的高度不确定性，通常是导致冲突和危机产生的原因。整个项目生
      命周期过程中高层管理的持续改进将帮助组织成员各自的任务并意识到其在项目中的重要性。在
      发生问题、出现危机或者面临其他非常情况时，这种意识如果转化为支持力量，将对问题的
      解决起到不可估量的作用。因些，项目经理及高层管理之间持续、紧密的沟通与配合乃是
      一种促使项目成功的催化剂。
    3.项目计划
      通过将项目的任务、目标及绩效衡量标准转化成切实可行的计划才能将概念设计阶段与生产
      阶段连接起来。一个详细的计划是项目实施的基础，它应涉及项目的各个方面，诸如技术 、
      财务、组织、进度、沟通和控制。计划开始执行并不意味着项目计划在这一阶段的结束 ，
      如果项目在实施过中偏离了原定计划，将有可能要求对计划进行逐期修正或重新制定。因此，
      计划的是一个的持续的过程，它将项目目标的修订和绩效变更与最终实篱的结果联系起来.
    4.客户咨询
      项目的最终客户是项目成功与否的最后判定者。如果项目按照技术规范实施并在预算之内按
      时完成，却从未或很少采用，它就是一个失败的项目。 在项目生命周期的概念设计阶段，
      客户的要求是制定任务及建立目标的基础。在接下来的阶段里，不断征询客户的意见有助于
      及时纠正在先前将目标转换成绩效衡量标准时发生的错误。但是，由于客户需求和条件的变化，
      在概念设计阶段精确表述客户需求的任务说明书在计划或实施阶段可能不再有效。
      配置管理体系将现行计划与客户会化的需求 以及项目团队相关联。
    5.人员问题
      即使取得了客户的认可，在预算范围内按照进度计划令人满意地达到了技术目标，也并不一定
      意味着项目是完全成功的。如果团队成员之间、团队成员与客户或者与组织中的其他人员之间
      的关系处理不好，且常常存在士气问题，则项目的成功将会遭到质疑。有效激励团队，使其充
      分投入到项目中并与客户建立良好的关系，是决定项目成功的关键要素。
    6.技术问题
      掌握项目的相关技术，并确保组织成员具备必要的职业技能是项目经理的重要职责。不适宜或
      不兼容的技术将有可能影响到项目的各个方面，包括成本、项目进度、实际操作绩效及团队士气。   
    7.客户认可
      在项目的生命周期中需要不断向客户咨询，在客户认可方面，会增加项目成功的可能性。在
      实施的最后阶段，客户将对项目结果进行评价并决定是否验收通过该项目。此时遭到拒收的
      项目显然是失败的。   
    8.项目控制
      随时提供项目实际进展信息的反馈机制使项目经理便于应对不确定事件。将实际进度与计划
      进行比较，可使项目经理及时发现偏差，预见问题并采取纠正措施。及早发现不符合原定计划
      的技术、进度和成本偏差可以人帮助项目经理关注重要的问题。对计划的更新或部分修正可
      使项目在进度、预算及目标上与其任务相一致。   
    9.沟通
      项目生命周期各阶段之间的平衡过渡和每一阶段各参与者之间的协调需要不断的信息交流。
      通常来说，如果授权关系明确恰当，项目团队内部与组织的其他部门之间，以及项目经理与
      客户之间的沟通会更为容易。在项目的组织结构中应明确沟通渠道和经每一渠道传递的信息流。
      另外，还要明确信息产生及传送的频度，正式的沟通关系，以及能增强项目团队中信息沟通
      的工作环境，这些都有助于促使项目取得成功。
    10.解决纠纷
       设计控制系统是为了辨别问题之所在。如果有可能的话，可以通过组织查清其根本原因。
       由于不确定性问题的发生一般都很突然，制定应急计划是一种有效的预防措施。采用应急
       方案和程序，可以在突发事件实际发生的情况下，应对自如，降低消耗。