项目管理基础2021复习笔记

计划评审技术

计划评审技术是20世纪50年代末美国海军部开发北极星潜艇系统时为协调3 000多个承包商和研究机构而开发的，其理论基础是假设项日持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。

计划评审技术对每项活动都采用3个时间估计值:乐观时间、最可能时间、悲观时间。可以采用三点估计法来估算活动的持续时间。PERT不仅可以估算活动的最早时间与最晚时间，还可以得到各项活动的方差，因此 PERT可以计算出总的关键路线消耗的时间（数学期望）和总的方差。

挣值法

是一种进度测量技术，可用来估计和确定变更的程度和范围，又被称为偏差分析法。通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成的工作的实际费用及计划工作的预算费用，得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。它的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。

需求跟踪矩阵

是一种主要管理需求变更和验证需求是否得到了实现的有效工具，借助RTM，可以跟踪每个需求的状态。

关键路径法

最早出现于20世纪50年代，它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。是在不考虑资源约束情况下使用的方法；先使用顺推的方法计算出所有活动的最早开始、最早结束时间。再使用逆推的方法计算出所有活动的最晚开始、最晚结束时间。随后用两者的差值计算出每个活动可以推迟或拖延的浮动时间。

项目章程概念

项目章程是正式承认项目存在的重要文件，它可以是项目立项书、企业需求说明书、产品说明书、项目任务书、开工令或项目描述表, 通常是项目开始后第一份正式文件。主要包括两方面内容：一是项目满足的商业需求 ，二是产品描述。通常也会包括对项目经理,项目工作人员，项目发起人和高层管理人员在项目中承担主要责任和任务的描述。

结合马斯洛需求层次理论,谈谈如何开展项目团队成员激励。

根据马斯洛的需求层次理论，不同层次的核心员工有着不同层次的需求:基层核心员工处于生理需求层次。中层核心员工处于安全和社交需求层次，高层核心员工则处于尊重和自我实现需求层次。根据这些核心员工所处的不同需求层次来设计他们的薪酬福利体系就能够起到有效的激励作用.

第一、生理需求。这是维持人正常活动的基本要素。组织薪酬体系，合理安排工作时间。

第二、安全需求。安全需求不仅仅是人身安全还有财产安全、职位安全。完善社会保障制度。

第三、归属需求。也叫社交需求、社会需求。建立和谐的组织文化，建立良好人际关系。

第四、尊重需求。每一个员工、每一份成果都值得尊重。优化奖励制度，建立合理的职务晋升制度。

第五、自我实现需求。

总言之，通过马斯洛需求层次理论我们能找到员工的真正需求，组织通过满足其成员的需求，建立多种有效制度用于激励成员，因而提高组织活动的效率，为企业的最大的利益，与此同时，员工也得到了五个层次需求的满足，个人价值得到了体现。

PDCA循环分为哪几个步骤，每个阶段的任务是什么？

PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称“戴明环”

(1)P (Plan):计划,即确定项目质量管理方针和目标,确定项目质量计划。

(2)D (Do):执行，扎实地去做,实现项目质量计划中的内容。

(3)C (Check):检查，总结执行项目质量计划的结果，注意效果，找出问题。

(4)A (Action):改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结以免重现，未解决的问题放到下一个 PDCA循环。

工作分解结构WBS分解原则

(1)一个单位的工作任务只能在 WBS中出现在一个地方。

(2)WBS必须与工作任务的实际执行过程一致。WBS首先服务于项目组，若可行，再考虑其他目的。

(3)项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与。

(4)每一个 WBS项必须归档,以确保准确理解该项包括和不包括的工作范围。

(5)在正常的根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要。

(6)专业的、符合专业资质分类要求。

(7)最多使用20个层次，多于20层是过渡的。对于一些较小的坝目4~6层即足够。

(8)WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以做出所要求准确性的估算即可停止。

项目成本估算和成本预算的概念以及成本估算和成本预算的联系与区别？

成本估算是对完成项目各项任务所需资源的成本进行的近似估算。项目成本估算是根据项目资源计划以及各种资源的价格信息，粗略地估算和确定项目各项活动的成本及其项目总成本的项目管理活动，

项目成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制订基准计划的项目成本管理活动。

成本估算和成本预算既有区别、又有联系。成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而成本预算是将项目的总成本分配到各工作项和各阶段上。成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的估算进行分摊。两者的内容是不一样的，成本估算是编制一个完成项目各项工作所需经费的近似估计，而成本预算则是把整个项目的费用的估算金额按工作分解结构文件分配到各项活动和各部分工作上，进而确定测量项目实际执行情况的费用基础;两者的依据不完全相同，项目成本估算以工作分解结构、资源状况、活动的历史信息和账目表等为依据，项目成本预算以成本估算文件、工作分解结构文件、项目进度计划为依据。

尽管成本估算与成本预算的目的和任务不同，但两者都以工作分解结构为依据，所运用的工具与方法有些相同，两者均是项目成本管理中不可或缺的组成部分。

为什么说“管理的本质是协调，协调的中心是人，协调的关键是平衡”?

管理是以工作目标为前提，组织所有的资源，组织所有的人，按计划工作，使用控制和考核的方法，使工作效益最大化，所以本质就是组织协调。

管理中最核心的问题是对人的激励问题激励不是操纵，不是牵制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。人的需要就是人的本性，认识人性的特点，适应人性的特点，是激励有效性的保证。

人的心理和行为具有共同点，只有设身处地，将心比心，才能赢得员工的真心。人是千差万别又不断的变化的，对一个人适用的激励方法，对另一个人未必有效。因此，必须有区别有借鉴的意义和作用，又因为人的差异性，照搬理论和模仿他人不可有效激励员工。

综上，管理的本质是协调，协调的中心是人，协调的关键是平衡。

如何做好团队建设，怎么组建好团队

1、培养团队的责任能力

责任是最基本的职业精神，胜于能力，没有做不好的工作，只有不负责任的人。责任承载着能力。 

2、增强团队的理解能力

让团队成员充分理解工作任务或目标，只有团队成员对工作目标有了清楚、共同的认识，工作时才能步调一致，增加实施过程的紧迫感，从而在成员心中树立成就感。 

3、建立团队的信任能力

信任是团队开展工作、发挥作用的基础，只有建立相互信任关系，提高团队成员的信任能力，工作成果才能达到1+1＞2的效果。 

4、提高团队的沟通能力

在团队中建立充分的沟通渠道，鼓励成员就问题、现状等进行充分沟通，激发思维的碰撞；塑造一种公平、平等的沟通环境。 

5、提高团队的综合能力

团队的综合能力应包括团队的执行能力、学习能力、绩效能力、和谐能力等。

6、培育团队的文化精神

塑“魂”。团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，是一流团队中的灵魂。

A系统集成公司最近承接了一个项目，客户是A公司的老主顾。当时公司的总经理急着要出差，所以在软件模块界定和验收标准还不明确的情况下，就和客户签订了合同，并任命陈工为这个项目的项目经理。经过紧张的准备，项目终于启动了。第一个阶段结束后，在结果评估时，双方发生了分歧。客户认为模块中缺少一部分功能，而陈工认为客户提出的功能在合同之外，如果要做，就要做项目变更，重新核算成本。由于合同中对此内容的界定不明确，双方各执一词，僵持不下，客户拒绝验收，项目的回款眼瞅着要泡汤。后来项目组的程序员小王请求陈工为他增派人手，说他的任务完不成了，可陈工安排给他的工作已经做完了。经过了解，陈工才知道，客户小刘几次请小王开发一些小的模块，小王也没向陈工请示，就自作主张给做了。这次，他又答应在客户原有的模块上增加统计功能，结果做起来才发现实现不了，这才向陈工求救。陈工赶紧和客户沟通，要求作项目变更，可客户咬死说前几次都是免费的，这次也应该免费。

[1] 请说明项目变更管理的基本流程。

变更申请

变更评估

变更决策

变更实施

变更验证

沟通存档

[2]如果你是陈工,面对项目变更管理中存在的问题,应当如何处理呢?

(1)先解决目前存在争议的地方，对项目功能和标准不明确的地方，双方重新

协商，通过补充协议等方式进行明确

(2）建立项目变更管理制度，规范变更控制流程，使用配置管理系统

(3）对已经做过的变更重新评估，并记录在案，更改相应的文档，通知相关人

员

(4)小王这次私下答应的客户要求，严格按变更管理流程进行，以防止产生更

多的问题。

2、老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应该如何造行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间不长，效率太低，缺乏效果等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。

针对上述情况，你认为应该怎么样提高项目例会的效率。

(1）事先制定一个例会制度。(2）放弃可开可不开的会议。(3）明确会议的目的和期望结果。(4）发布会议通知。(5）在会议之前将会议资料发到参会人员。(6）可以借助视频设备。(7〉明确会议规则。

针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效的沟通。

(1）首先对项目成员进行沟通需求和沟通风格的分析。

(2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。

(3）除了项目例会之外，可以通过电话，电子邮件，项目管理软件，OA软件等工具进行沟通。

(4）正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。

(5）可以引入一些标准的沟通摸板。

(6）在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。