项目管理基础案例分析答案

案例一：召开项目启动会的重要性

问题一：赵晓东遇到了什么问题？

答：内部问题：

•  项目内部成员越过项目经理直接请示老总；
•  项目内部人员对建设标准出现不统一的情况；
•  项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字：

结果：

•  项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦；

② 公司老总怀疑项目经理的能力；

外部问题：

•  什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙；
• 客户部门负责人推托，手续没人签字；

    结果：在客户端的工作无法正常开展。

问题二：做项目启动的目的是什么？项目启动会的任务有哪些？

    答：目的：建立项目管理制度、整理启动会资料等；

    任务：阐述项目背景、价值、目标；项目交付物介绍；项目组织机构及主要成员职责介绍；使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口；项目初步计划与风险分析；项目管理制度；项目将要使用的工作方式。

问题三：在项目启动时应该注重哪些问题？

    答：① 项目目标——必须满足SMART原则

    ② 项目包含的内容——先发散再收敛的过程

•  项目中的关键里程碑——规定某段时间做什么，合理分配工作
•  项目中的人员架构——识别相关方，对于不同的相关方，我们应该采用不同的管理策略

现在很多项目都涉及到用户业务应用的软件开发，在实施中要跟用户的各个层面打交道，但现实往往是用户单位的员工根本不了解IT公司在给自己的企业做什么，因此，签合同时有必要召开一个正式的仪式，向双方员工传递项目的信息，激发公司全体员工对项目的热情。IT公司老板、项目负责人、开发人员、施工人员和用户方的领导、项目协调人、相关部门人员聚在一起，让大家知道双方的合作正式开始。

通过这个仪式，双方要组成指导小组或项目管理委员会，由双方总经理牵头，项目负责人为执行人，日常联系由双方指定人员。在签合同时，利用双方人员到齐的机会，IT公司要把软件功能用通用、专业的语言和用户方的领导、技术人员、业务负责人进行最后确认，因为此时有分歧改正的成本不大。同时，还可使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口，大家混个脸熟，以后打交道就会更通畅。

问题四：为什么说“好的开始是成功的一半”？

    答：“好的开始是成功的一半”，做项目启动是为了形成一个良好的沟通体系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成的三级沟通体系，确保项目管理的畅通。

问题五：在项目启动时为什么要给项目经理授权？

    答：在启动阶段，项目经理需要做：

1. 熟悉项目背景
2. 了解利益相关者：项目组成员、现有业务成员、用户、潜在利益相关者
3. 研究商业需求和项目功能：时效性，市场调研和市场预测
4. 初步确定项目范围
5. 项目范围：为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作
6. 确定项目范围：需要识别项目、制定项目章程、范围计划和范围说明，同时要进行初步的工作分解和制定范围变更的控制办法
7. 识别项目：确定项目范围的首要工作，项目组成员应该和项目利益者进行项目开发范围的确定，识别关键是用户和技术
8. 给出项目预算
9. 制定项目章程

所以，需要给项目经理授权。

案例二：项目综合变更控制

问题一：进度管理与成本管理有冲突吗?

答：实际上在本项目中，案例中提到了由于项目经理欲节约成本，减轻裁员压力而人为减少在各项目中投入的人力的数量，从而延长了工期，从中体现出项目的成本管理和进度管理存在着一定程度的冲突。然而这种冲突并不是一般项目的固有规律，而是由该公司所面临的实际情况和公司的奖惩制度造成的。在一般项目中，通过减少项目资源投入的数量，将会直接延长项目的工期，但并不能在不影响项目范围和成本的情况下，明显节约成本。

问题二：如何在保证成本和质量的前提下，实施项目进度管理?

    答：为了在确保项目的质量和成本的情况下，进行科学的进度管理，A公司应该进行以下一些工作：

    调整公司对项目部的奖励机制，由单纯关注工作量转而关注对项目质量、项目成本和项目进度的综合集成约束；将顾客满意度做为考核项目经理和决定项目部奖励的考核指标，从而要求项目经理关注项目质量、成本和进度方面的综合表现。

    根据各项目部所拥有的人力资源及其他资源的情况，科学的核定各项目部同时项目的数量，科学进行项目任务的分配，避免项目间人力资源的争夺。以各项目部进度计划完成情况做为项目部获得项目的必要条件。

案例三：范围变更

问题1：案例中项目经理在范围管理中，应用到哪些工具和方法？

答：WBS、阶段化管理、量化管理和优化管理。项目经理一般都用8Manage项目管理工具，嵌入了人工智能技术，可实现机器学习，实现人工智能的承诺管理、资源分配、绩效预测、项目监控、时间及需求管理等，如果项目数据与预期不符，能够第一时间自动检测并提醒，提高项目经理对多项目的管控力度和能力。

问题2：在WBS，项目经理是如何做的？

答：①先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。

• 确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算。
• 确定可交付成果的组成元素
• 核实分解的正确性。

问题3：涉及项目管理的知识点包括哪些？

答：

• 项目范围管理。是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
• 项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
• 项目质量管理。是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
• 项目人力资源管理。是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
• 项目沟通管理。是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
• 项目采购管理。是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
• 项目干系人管理。是指对项目干系人需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。

案例四 时间管理的过程：

问题1：在本案例中， 我们能吸取什么教训吗？

答:前期没有制定好工作计划，项目启动时没有就项目的范围、技术可行性、资源可利用性等进行充分论证和评估，计划制定时没有做好评审，项目干系人的沟通工作没有做好。风险控制没有做好。做计划时，没有像做预算-一样 留出风险控制期。什么都按照最紧张的来做，一 旦有地方出现问题，进度延误就成了必然的了。项目组成员没有参加，这个问题就很严里，项目经理认为一个完全合格的程序员可以在规定时间里完成指定的任务，但是事实是这样吗?开发期间难免会遇到技术瓶颈，这些都是需要时间去研究的，新员工不熟悉的项目也没有考虑。制定工作计划的时候，项目经理最好是给一个大概的框架，在自己判断的基础上征求项目组成员的意见，尽量安排一个大家都认可的计划。

管理有问题，项目组的成员在做完这个项目后，都很疲惫，另外自信心也很受打击，花了时间没有交出一个好的项目，问题就不止在技术层面了，这大部分是管理的问题，从长远来看，这个项目组的成员离开的几率很大，公司的人才会流失。整个案例中没有发现项目经理的工作是什么？项目经理的定位一定要明确，本案例中计划编制者更像是一个系统推销人员，是从市场出发的，完全没有考虑到开发的难度。项目经理不知道各部门人员的立足点页即便项目经理制定了限期无也应该把项目的各个阶段策划目标向大家进行报告，让各个职能部门能够在框架下、限期内合理安排各自的工作内容。对于大项目，项目组内的分层管理也很有必要。项目经理把指标分解给各个开发组组长，具体的开发工作让他们安排下去，项目经理可以花点时间去考虑一下项目组的整体问题，例如:成员疲惫等问题。抽一个晚上不加班，组织点活动让项目成员透透气，比加班效果好得多。例如风险的审视、计划统筹调整、组织层面的一些问题推动。

沟通有问题，项目实施阶段，商业目标与技术目标意见分歧很大。做项目之前要充分与项目干系人员进行沟通交流，尤其是技术管理和发起人，一个是从技术方面考虑，另一个是从商业方面考虑，要让两个人的要求都得到满足才行。本案例中，只是从商业角度进行考虑，根本没有考虑技术上的实现难度，这本身就是一种错误

单元测试与集成测试一起做，在时间紧的情况下，这样做也是没有办法，但是研发入员和测试人员一定得分清问题的严重程序，有导致系统不能正常使用，必须优先修改，用户体验方面的修改，可以等系统试用后征求用户的需求再进行修改

问题2:编制计划时， 邀请项目组成员参与有哪些好处？

答：做项目计划时，商务、客户代表、项目管理人员、QA、项目技术骨干、甚至公司的技术委员会成员等都要参与，至少在评审时- -定要参与。让大家都了解项目的背景，意义和要求。可以统一思想， 减少沟通风险和技术风险。对进度计划评估的更贴近实际。让参与的各部门成员明白自己将要完成工作的时间和未能按期完工对其部门的影响，还有就是对自己工作任务时间的分配。

问题3、编制进度计划时需要考虑哪些重要因素？

答：用户要求的进度和里程碑：制定的软件进度计划必须满足软件研制任务书或者合同/协议中规定的用户要求交付的节点和相关里程碑节点的要求。

上级进度计划要求：软件项目通常隶属于某个设备/型号的项目，因此制定的软件进度计划还应满足更高层次的项目进度计划的要求，以免影响系统层次的研制进度。

软件开发的过程和方法：软件项目可能根据实际情况选择不同的开发模型和开发方法，并且根据资源、进度、质量的具体要求对开发过程进行裁剪，制定的软件进度计划应能满足所定义的项目过程和方法。

为软件项目投入的资源：一些先进的开发工具的使用，可能会提高软件开发效率，减少工期；经验丰富的高水平开发人员比初级的水平较低的开发人员更有效率，但工期又要受到开发人员在本项目投入程度影响。

①项目的规模大小
  ②项目的复杂程度
  ③项目的紧急性
  ④对项目细节掌握的程度
  ⑤总进度是否由一、两项关键事项所决定
  ⑥有无相应的技术力量和设备

问题4、一个成功的项目管理其基础是什么？

答：项目的范围，项目的质量要素，项目的成本要素，项目的组织结构，项目的时间进度。

①项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

②项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。

③项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

④项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

⑤人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

⑥项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

案例五：成本管理概念及成本估计：

如果不加班，完成此项目的成本是多少？完成这一项目要花多长时间?

首先对项目活动任务进行分析：

任务一：比较现有电子商务平台

任务二：向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件

任务三：电子商务平台设计需求

任务四：开发电子商务平台数据库

任务五：开发和编写实际网页代码

任务六：开发和编写电子商务平台表格码

任务七：测试修改

活动编号	作业时间		直接费用		赶工费用率
	正常	赶工	正常	赶工
1	10	7	15000	18750	1250
2	5	3	3750	4500	375
3	15	10	45000	58500	2700
4	10	7	9000	11250	750
5	10	8	17500	19500	1000
6	7		8400
7	3	2	4500	6750	2250

问题1：如果不加班， 完成此项目的成本是多少？完成这一项目要花多长时间?

答：通过任务1-2-3-5-7

成本：103150元

工期：43天

问题2：项目可以完成的最短的时间量为多少？在最短时间内完成项目的成本是多少?

答：最短时间量：30天

      成本：127650元

问题3：假定比较其他网站的任务执行需要 13 天而不是原来估算的 10 天。你将采取什么行动保持项目按常规进度进行?

答：在任务二“向最高管理导提交项目计划和项目定义”进行赶工2天后，任务五“开发和编写实际网页代码”上赶工1天，在任务四“开发电子商务商务平台数据库”也必须赶工1天。

问题4：假定总裁想在 35 天内启动网站，你将采取什么行动来达到这一期限？在 35 天完成项目将多花费多少？

     答：通过减少关键路径上的任务时间，同时优先选择减少任务加班费效比高的任务时间的手段达到期限要求。通过关键路径可知，完成任务最长时间是43天，因此要缩短8天，结合费效比。

      任务一提前3天，多支出3750元

      任务二提前2天，多支出750元

      任务四和任务五是并行，所以都提前2天，多支出1500元和2000元

任务七提前一天，多支出2250元

因此提前到35天完成多花费10250元

案例六：成本预算及控制：

问题1：李工的成本预算存在哪些问题？李工所采取的成本跟踪管理的方法是什么方法？应用软件系统开发项目中，使用此方法应注意什么特点？

答：在李工的成本估算中，缺少了对工程量的估算，应当先估算各模块的工程量，再以工程量来估算所需要的人力资源，如总工程量“××人周”或“××人月”或“××人年”等。李工的项目小组的建设应分阶段进行人力资源投入，如设计阶段所用人力应较少，而详细设计完成后，编码阶段进入，则人力投入是高峰期。人力资源成本的预算也应当核算一定比例的浮动成本。李工所采用的是挣值管理方法。此方法应用到软件工程项目中，应注意软件开发挣值与投入的非线性比例关系特点。

问题2：衡量软件开发实际累积人力资源成本的计算公式是什么？怎样改进上述方法才能控制好人力资源成本？怎样得到软件企业实际消耗的人力资源成本？

答：公式：

李工所采取的方法应增加各模块工程量的估算，就能够进行人力资源成本控制。

表6-1 模块与工作量估计

模块	单价（万）	工期（周）	工作量（人周）	模块	单价（万）	工期（周）	工作量（人周）
M01	30	4	12	M13	20	4	15
M02	20	2	10	M14	20	3	18

实际消耗的人力资源成本可通过财务发放的工资统计得到。

问题3：李工采用此方法的具体措施是否存在不足之处？如存在，请指出不足并说明理由，请给出你的改进意见。

答：李工根据各工程师的进度报告(进度百分比)来计算挣值，在软件开发中是不可行的。在软件开发中，各模块的进度百分比通常很难测量准确，而各工程师的汇报往往是很粗略的估计，这种估计只能提供给项目经理控制进度时做参考，但不能作为成本核算或申请工程进度款支付的依据。建议李工以各模块全面完工来进行计算，即各模块要么计算0％，要么计算100%完工，但在进行工作分解的时候，分解的深度和各模块的粒度要合适，便于进行控制。另外，在核算的时候，要扣除一定的比例，如20%～30%作为各模块集成所需要的工程量，待工程全面完工后进行核算。

案例七：项目质量管理过程

问题1：EIS 系统存在哪些质量问题？对于上述问题应该怎样做？

答:存在问题有：用户不能进人系统；操作人员自身问题，时常忘记指令；系统响应速度变慢；系统输出信息不太准确。

    怎么做：技术审评、代码走查、代码会审、单元测试、集成测试、验收测试、缺陷追踪。

问题2：一个项目团队如何知晓他们的项目是否交付了一个高质量产品？

答:看这个产品，能否满足用户需求。

问题3：如果你是斯考特，你会编制怎样一个质量计划（保证和控制）来防止未来的 IT 项目发生质量问题？

答:决策阶段的质量管理主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性。

项目实施前的质量管理：对项目组的能力重新审查，包括各个成员资质的审查。如果发现实际情况有所变化，必须采取有效措施予以纠正。对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。如图纸是否完备，有无错漏空缺，各个设计文件之间有无矛盾之处，技术标准是否齐全，等等。审阅进度计划和实施方案。对项目实施中将要采取的新技术、新软件进行审核，核查鉴定书和分析报告。

项目实施中的质量管理：参与项目的阶段性评审，该评审从保证评审过程有效性方面人手，如参与评审的人是否具备一定资格，是否规定的人员都参与了评审，是否对评审对象每个部分都进行了评审，是否给出了明确的结论等。参与项目阶段产品的审计。该审计通常是检查其阶段产品是否按计划、按规程输出并且内容完整，这里的规程包括企业内部统一的规程，也包括项目组内自己定义的规程。对项目日常活动与规程的符合性进行检查。在两个阶段点之间设置若干小的跟踪点，监督项目的进行情况，以便能及时反映出项目组中存在的问题，并对其进行追踪。收集新方法﹐提供过程改进的依据﹐便于下一步对规程进行修改和完善。

项目完成后的质量管理：监督检查项目测试情况。协助项目组完成项目验收监督检查系统安装﹑试运行。进行项目实施后审计。总结项目实施的经验和教训

案例八：人力资源管理的概念及组织计划

问题1：你认为杰克能够胜任项目经理吗？说明原因。

答：我认为不能，结课虽然学位高，从事过很多项目，但是他对于项目成员的意见和说法不予理会，完全按照自己的想法走，同时不懂得创新。

问题2：杰克为这一新岗位做了哪些准备工作？

答：配备了最好的人员，以前都一起合作过，同时招聘了一个工作经验丰富的高级系统分析师。

问题3：杰克与张力交往过程中的主要问题是什么？

答：杰克不理会张力的观点，直接否决张力的观点，而且自己的那一套设计方法早已过时，没有与时俱进。张力没有和杰克进行深刻的交流，导致两人之间的冲突。

问题4：为什么张力没有与杰克开诚布公地交谈他对待她的方法？

答：她认为自己的知识层面比杰克广泛，因此觉得是杰克的错误，而且杰克也不听张力的观点，因此她没有与杰克开诚布公地交谈他对待她的方法。

问题5、如果张力与杰克直截了当地讨论，杰克会怎样反应？

答：杰克应该会考虑自己的问题，听取张力的观点，因为杰克也从事过不少项目，并且被提升为项目经理。

问题6、总经理针对这情况的反应将会是什么？他会怎样处理解决？

    答：应该会让他们两个各自说出自己的观点，然后指出两个人观点中的不足，告诉他们两个要互相理解互相沟通。

案例九：风险管理概念及特点

问题1：软件项目风险一般来自哪方面？

答：(1)合同风险：签订的合同不科学、不严谨，项目边界和各方面责任界定不清楚等是影响项目成败的重大因素之一。

(2)需求变更风险：需求变更是软件项目经常发生的事情。一个看似很有“钱途”的软件项目，往往由于无限度的需求变更而让项目承建方苦不堪言，甚至最终亏顺（实际上项目建设方也面临巨大的风险）。

(3)沟通不良风险：项目组与项目各干系方沟通不良是影响项目顺利进展的一个非常重要的因素。

(4)缺乏领导支持风险：上层领导的支持是项目获得资源（包括人力资源、财力资源和物料资源等）的有效保障，也是项目遇到困难时项目组最强有力的“后台支撑”。

(5)进度风险：有些项目对金库要求非常苛刻（进度要求不高的项目，我们同样要考虑该风险），项目进度的延迟意味着违约或市场机会的错失。

(6)质量风险：有些项目，用户对软件质量有很高的要求，如果项目组成员同类型项目的开发经验不足，则需要密切关注项目的质量风险。

(7)系统性能风险：有些软件项目属于多用户并发的应用系统，系统对性能要求很高，这时项目组就需要关注项目的性能风险。

(8)工具风险：软件项目开发和实施过程，所必须用到的管理工具、开发工具、测试工具等是够能及时到位、到位的工具版本是否符合项目要求等，是项目组需要考虑的风险因素。

(9)技术风险：在软件项目开发和建设的过程中，技术因素是一个非常重要的因素。项目组一定要本着项目的实际要求，选用合适、成熟的技术，千万不要无视项目的实际情况而选用一些虽然陷阱但并非项目所必须且自己又不熟悉的技术。如果项目所要求的技术项目成员不巨额被或者掌握不够，则需要重点关注该风险因数。

(10)团队成员能力和素质风险：团队成员的能力（包括业务能力和技术能力）和素质，对项目的进展、项目的质量具有很大的影响，项目经理在项目的建设过程需要实时关注该因素。

(11)团队成员协作风险：团队成员是够能齐心协力为项目的共同目标服务，是影响进度和质量的关键因数。项目管理者联盟文章，深入探讨。

(12)人员流动风险：项目成员特别是核心成员的流动给项目赵成的影响是非常可怕的。人员的流动轻则影响项目进度，重则导致项目无法继续甚至被迫夭折。

(13)工作环境风险：工作环境（包括办公环境和人文环境）的好坏直接影响项目成员的工作情绪和工作效率。

(14)系统运行环境风险：目前，大部分项目系统集成和软件开发是分开进行的（甚至由不同公司承接）。因此，软件系统赖以运行的硬件环境和网络环境的建设进度对软件系统是否能顺利实施具有相当大的影响。

(15)分包商风险：有些项目可能为涉及到将系统的部分功能分包（外包）出去，这时项目组就需要关注项目的分包商风险。

问题2：对于软件项目怎样控制风险？

答：(1)建立有效的风险控制的组织机构

①设置风险管理岗位：在软件开发项目管理过程中设置风险管理岗位，该岗位的主要职责是在制订与评估规划时，从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见，不断寻找可能出现的任何意外情况，试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法，以随时处理出现的风险，风险管理者最好是由项目主管以外的人担任。风险管理岗位的人数依据项目大小来决定，一般2—3人较为适合。

②双项目经理：为项目开发项目设定两个项目经理岗位，一个负责技术岗位，另一个负责管理岗位。目前，国内的软件开发企业的项目经理一般都是一名，而且是技术出生的占绝对多数，他们主要擅长的是技术研发，在管理方面先天不足，这不利于项目风险管理和控制。通过增加专门的管理经理岗位，可以弥补技术出生的项目经理的不足，提升软件开发项目的管理水平。而且这样的经验也已得到了国外业界大多企业的认可。

(2) 建立有效的风险控制管理过程

风险管理过程包括培训，风险识别、风险分析、风险计划、执行计划、跟踪计划等活动，有效的风险管理过程应是学习型的、持续的和不断改进的。软件企业应建立自己的风险管理数据库作为风险管理的基础，并在实施中不断地更新和完善。

根据企业和项目的实际情况，进行科学的项目风险和控制，对项目的成功研发有着举足轻重的意义。在项目开发的过程中，进行必要的项目风险分析，制定符合项目特点的风险评估和监督机制，特别是要定期对项目的风险状况进行评估和监管，发现意外风险或者是风险超出预期的一定要重点关照。发现问题要立即上报，尽快解决。并建立风险监管日志，实行“岗位负责制”，将软件开发项目的风险降到最低。

问题3：进行风险控制，重点应该考虑哪些因素呢？

答：一是某事件发生的可能性;二是该事件发生所带来的影响。企业应根据风险评估结果，结合安全性、可行性、可靠性等因素进行考虑。

企业应根据风险评价的结果及经营运行情况等，确定不可接受的风险，制定并落实控制措施，将风险尤其是重大风险控制在可以接受的程度。企业在选择风险控制措施时，应考虑：⑴可行性；⑵安全性；⑶可靠性。

企业在选择风险控制措施时也应包括：⑴工程技术措施；⑵管理措施；⑶培训教育措施；⑷个体防护措施。

企业应将风险评价的结果及所采取的控制措施对从业人员进行宣传、培训，使其熟悉工作岗位和作业环境中存在的危险、有害因素，掌握、落实应采取的控制措施。

案例十：风险管理步骤

问题1：如何正确地评估项目风险？

答：风险评估是对风险发生概率的估计和评价，项目风险后果严重程度的估计和评价，项目风险影响范围的分析和评价，以及对于项目风险发生时间的估计和评价。

IT项目风险评估分为以下3个过程：

风险分类。根据已识别出的项目风险，使用既定的项目风险分类标志，即可对识别出的IT项目风险进行分类，以便全面认识项目风险的各种属性。

风险分析。项目风险原因的分析与确定、项目风险后果的分析与确定、项目风险发展时间进程的分析与确定。

风险排序。确定项目风险的度量和项目风险控制的优先序列。

问题2：项目风险管理的流程？各个流程中有哪些工具和技术？

答：

项目风险管理过程	此过程包含的工具与技术
规划风险管理	专家判断 ，数据分析 ，会议
识别风险	专家判断，数据收集，数据分析，人际关系与团队技能，提示清单，会议
实施定性风险分析	专家判断，数据收集，数据分析，人际关系与团队技能，风险分类，数据表现，会议
实施定量风险分析	专家判断，数据收集，人际关系与团队技能，不确定性表现方式，数据分析，
实施定量风险分析	专家判断，数据收集，数据分析，人际关系与团队技能，威胁应对策略，机会应对策略，项目整体风险应对策略，数据分析，决策
实施风险应对	专家判断，人际关系与团队技能，风险分类，项目管理信息系统，
监督风险	数据分析，审计，会议

问题3：布朗斯失败的原因是什么？给我们带来哪些启发？

答：原因：他喜欢投标盈利最高的项目。在投标这些项目之前，没有使用系统化的方法来评价各种项目所涉及的风险。并且他集中于获利的潜力和项目具有的多大的挑战性。布朗斯的数学基础很薄弱，比起任何数学计算或计算机的输出，他更相信他的直觉。

启示：在实施项目之前，要先明确项目的风险，和团队的其他成员一起讨论使用系统化的方法来评价项目所可能包含的风险。首先明确自己及团队成员的优势和劣势，使用自己的优势面对项目进行分析和计算，得出自己完成项目的可能性，不要盲目自大，不能只选择获利大的项目以及挑战性大的项目，而是要根据自身优势来选择项目。

案例十一：采购计划的实施

问题1：巴力社长为什么提议采用“竞争性谈判”采购方式？采用该种采购方式应当获得什么部门的批准？给我们带来哪些启发？

答：民族文书刊出版业务综合管理系统属于专用软件产品，技术复杂、性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求，不能事先计算出价格总额，适合采用竞争性谈判方式采购因需要采用公开招标以外的采购方式,应当在采购活动开始前获得自治州以上人民政府采购监督管理部门丈财政部门)的批准。

问题2：出版社技术改造处草拟的采购程序中哪三条不符合“政府采购法”？为什么？

答：本案例中出版社技术改造处草拟的采购程序中以下三条不符合“政府采购法”:

(1)谈判组将谈判程序、谈判内容、合同草案的条款等文件提供给选定的供应商但任何人都不能将评定成交的标准透露给供应商。(原因:评定成交的标准作为谈判文件的一部分也应提供给选定的供应商。)

(2)为提高工作效率，将谈判组分成三个小组(每个小组包括出版社代表1人、社外专家2人),每个小组与一个供应商进行谈判。(原因:谈判小组所有成员集中与单一供应商分别进行谈判。)

(3)第-轮谈判结束后，谈判组将报价最低的供应商所报之价透露给另外两家供应商，迫使其报出最低的底价。(原因:谈判的任何-一方不得透露与谈判有关的其他供应商的技术资料、价格和其他信息。)其他4条均符合“政府采购法”。

问题3：出版社提出的增加 16 万采购预算的申请为什么没有得到政府采购主管部门的批准？

答：“政府采购法”规定，政府采购合同履行中，采购人需追加与合同标的相同的货物、工程或者服务的，在不改变合同其他条款的前提下，可以与供应商协商签订补充合同，但所有补充合同的采购金额不得超过原合同采购金额的百分之十。本案例中，原合同采购金额为48万元，拟签订的补充合同的采购金额为16万元，超过原合同采购金额的33%,明显违反了“政府采购法”。