NPDP第四章：文化、组织与团队

一、文化和氛围

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1.1.定义

文化：共同拥有接受的信念、核心价值观、假设和期望

氛围：直接或间接感知到的环境特点的集合、对员工的行为有重大影响

1.2文化是否正确取决于组织本身

一个组织中运作良好的文化可能对于另外一个组织是完全错误的

1.3成功的创新文化具有共同的特点

清晰的方向和目标、鼓励尝试、个人绩效与组织绩效密切相关、契合创新文化是招聘标准之一、鼓励内部和外部的有效沟通、鼓励建设性冲突※、让工作尽可能愉悦有回报

二、管理者角色

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2.1战略管理者

战略	管理者
使命原型价值观	公司高管、关键职能部门的负责人、董事会
业务战略	特定业务单元的执行团队
职能战略	职能部门负责人
产品战略	高级产品经理、高级产品副总裁、首席产品官
创新战略	跨职能团队的高级产品经理，由一位董事会成员领导

2.2流程管理者

角色	管理内容
流程拥护人（process champion）	负责推动组织内正式商业流程的日常工作，对流程进行调整，创新和持续改进（制定流程）"考委会"
流程主管（process owner）	质量经理，执行经理，对新产品开发流程的战略性结果（对项目的流程负责）"巡场老师" 敏捷中由PO和敏捷教练负责
流程经理（process manager）	确保流程中的创意和项目按时有序进行的运营经理，有时被称为业务流程经理或工艺经理"监考老师" 有时被称为业务流程经理或者工艺经理
项目经理（project manager）	管理特定的产品开发项目"班主任"

2.3组织与团队管理者

任务	管理者
建立文化氛围	最高层管理者（首席执行官）
推动文化氛围	职能经理和各个团队或项目经理
团队开发	高级产品开发经理

2.4产品管理者

角色	管理内容
首席产品官	向CEO汇报、制定整体产品战略、监控管理产品的营销和开发
高级副总裁	分管产品团队，与各部门领导紧密配合，确保开发中的产品是正确的
产品群经理	负责某个产品群，负责执行高级产品经理者制定的战略，跨职能桥梁
产品经理	对具体产品和产品类别负责

产品管理：负责发现和定义范围

项目管理：负责范围的执行和交付

2.5高级管理者

角度	管理内容
战略	制定战略、决定应该做什么、能做什么
组合管理	方向制定者、产品架构师、组合经理
开发流程	流程设计、创新、调整和持续改进（process champion） 新产品开发流程的所有者，对流程战性果负责 (process owner)
团队	倡导者（product champion）：创意被考虑 （啦啦队长） 发起人（sponsor提供资源）：分配资源 （教父导师） 引导者（facilitator）：氛围保持、团队组建

三、团队

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3.1团队定义

为共同的目标奋斗、互补技能、共同承担责任

3.2高绩效团队及特征（跨职能）

3.2.1核心特征

战略协调一致、高参与、授权

3.2.2框架

共同目标、领导力、参与互动、自我尊重、开放式沟通、授权、有效的流程、互信、多样性

3.3团队的形成发展阶段（塔克曼模型）

创建：角色定位不清晰，职责不清晰

激荡：工作模式冲突，碰撞冲突

规范：达成共识，互相欣赏，尊重权威

执行：解决问题

解散：临时的

3.4团队组成

3.4.1组成部分

• 目标

明确的目标，给成员指引

• 人

角色名称	任务	类比
发起倡导者	推动所有角色的人，是团队的指导者，负责团队任务的分工	观音
企业家	深入分析各种可行方案，并评估经济收益	唐太宗
项目领导者	将创意落实的人	唐僧
创新者	产生创新思想的人	孙悟空
信息处理者	寻找并获取信息	沙僧
氛围制造者	处理各种外部冲突和矛盾的人	八戒

• 定位

①团队在整个过程中处于什么位置，由谁选择和決定团队成员，团队最终对谁负责？团队采取什么方式激励成员 ②个体的定位，成员在团队中扮演的角色，是计划制定还是实施还是评估

• 权限

领导者权力大小与团队发展阶段相关，团队越成熟，领导拥有的权利相应越小，初期比较集中

• 计划

指导团队达成目标的一系列具体的行动方案

3.4.2团队领导职责

• 提供目标，团队应达到什么目的

• 打造星级团队，而不是全明星队

• 为结果建立共享所有权

• 开发团队成员的全部潜能

• 让工作变得有趣，并吸引成员参与

• 鼓舞并激励团队成员

• 领导和促进建设性的沟通交流

• 监管但不要微管理

3.4.3支持团队的高级管理者

高级管理层支持还是干扰的细微界限是“宏观还是微观管理之间” 高级管理者在项目早期阶段就要参与到项目中来，为项目提供支持和指导，对项目的影响最为深远（大）

3.5团队绩效

3.5.1内部因素组织的文化和环境、组织的机构、流程、人、领导参与度

3.5.2外部因素

组织的声誉、合作关系、竞争压力、保密要求

四、组织结构

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4.1矩阵结构

团队（横向）和职能部门（纵向）、双重汇报关系

 

4.2四种跨职能团队

智能型/功能型	适合支持型项目
轻量型	衍生项目
重量型（高管带队）	平台型项目、新领域、新分类
自主型（老虎团队、臭鼬工厂、创业团队）	突破型项目、至关重要、风险大