ITIL 4 Foundation知识体系-第四章：服务价值体系-1

ITIL SVS描述了这一系统的输入（机会和需求），这一系统的要素（组织治理，服务管理，持续的改进点以及组织的能力和资源）以及输出（组织目标的实现以及对组织，客户和其他利益相关者的价值）。

ITIL SVS描述了组织的所有组件和活动如何作为一个系统共同工作以实现价值创造。每个组织的SVS与其他组织都有接口，形成了一个生态系统，反过来又能促进这些组织、其客户和其他利益相关者的价值。

SVS的关键输入是机会和需求。机会代表一种选择或可能性，它能为利益相关者增加价值或以其他方式改善组织。要求是内部和外部消费者对产品和服务的需要或期望。

ITIL SVS包含以下组件：

• 指导原则：在任何情况下都可以指导组织的建议，无论组织的目标，战略，工作类型或管理结构如何变化。
• 治理：指导和控制组织的方式。
• 服务价值链：组织执行的一组相互关联的活动，以向其消费者提供有价值的产品或服务，并促进价值实现。
• 实践：为执行工作或实现目标而设计的一组组织资源。
• 持续改进：在各个级别进行的经常性的组织活动，以确保组织的绩效不断满足利益相关者的期望。ITIL 4通过ITIL持续改进模型支持持续改进。

一、机会/需求和价值

机会和需求触发 ITIL SVS 内的活动，这些活动导致价值的创造。 机会和需求总是进入系统， 但组织不会自动接受所有机会或满足 所有需求。
*机会代表为利益相关者增加价值或改善组织的选择或可能性。
*需求代表了内部和外部客户对产品和服务的需求或期望。
*价值取决于利益相关者的感知，无论 他们是服务的客户还是消费者，还是 服务提供商组织的一部分。价值可以 是主观的。
 

二、ITIL指导原则

指导原则是在任何情况下都可以指导组织的箴言，无论其目标，战略，工作类型或管理结构如何变化。指导原则具有普遍性和持久性。

指导原则	描述
聚焦价值	组织所做的一切都需要直接或间接地映射到利益相关者的价值上。关注价值原则包含许多视角，包括客户和用户的体验。
从你所处的地方开始	不要从头开始，不要在没有考虑利用已有东西基础上去构建新东西。现有的很多服务、流程、方案、项目和人员可用于创建期望的结果。应当直接调查和观察现状，以确保充分理解当前状况。
基于反馈迭代推进	不要试图一次完成所有事情。即使是巨大的举措也必须迭代完成。通过将工作组织成可以及时执行和完成的较小的，可管理的部分，可以对每项工作的保持更为敏锐的注意力。 在每次迭代之前，过程当中和迭代之后进行反馈，即使情况发生变化，也将确保行动具有针对性和适宜性。
协作和提升可视化程度	跨越边界合作产生的结果是获得更多的支持，与目标的相关性更强，并且增加了长期成功的可能性。达成目标需要信息、理解和信任。应该明确工作和后果，避免隐情，并尽可能地分享信息。
通盘思考和工作	任何服务或用于提供服务的要素都不是孤立的。除非组织将服务作为一个整体性工作，而非仅仅工作于其一部分，否则服务提供商和服务消费者所取得的结果将受到影响。 通过有效和高效的管理以及对信息、技术、组织、人员、实践、合作伙伴和协议的动态整合，向内部和外部客户交付结果，这些都应该协调起来以提供确定的价值。
保持简单实用	如果一项流程、服务、行动或指标未能提供价值或产生有用的结果，就将其取消。在流程或程序中，采用实现目标所需的最少步骤。始终采用基于结果的思维来产生可以提供结果的实用的解决方案。
优化和自动化	所有类型的资源，特别是人力资源，都应发挥最佳效能。消除一切真正浪费的东西，并发挥技术的能力。人的干预应该只发生在能够真正贡献价值的地方。

 

2.1.聚焦价值

组织开展的所有活动都应直接或间接地与自身，客户和其他利益相关者的价值相联系。

2.1.1. 谁是服务消费者

2.1.2. 消费者的价值视角

消费者使用服务的原因
这些服务可以帮助他们做什么

服务消费者的成本/财务影响的作用
服务消费者所面临的风险。

服务消费者的价值：
（1）由他们自己的需求定义
（2）是通过支持预期结果和优化服务消费者的成本和风险来实现的
（3）随时间推移和不同情况而变化

2.1.3.客户体验

价值的一个重要元素是服务消费者在与服务和服务提供商交互时的体验。这通常被称为客户体验（CX）或用户体验（UX）。

CX可以定义为客户与组织及其产品之间的全部交互。这种体验可以决定客户对组织及其产品和服务的感受。

CX既客观又主观。

2.1.4.应用原则

（1）了解服务消费者如何使用每项服务：了解他们预期的结果，每项服务如何促进这些结果的实现，以及服务消费者如何看待服务提供商。不断收集价值反馈，而不仅仅是在服务关系的开始阶段。
（2）鼓励所有员工关注价值：教导员工意识到谁是客户，并了解CX。
（3）在正常运营活动以及改进举措中都关注价值：组织作为一个整体帮助实现客户感知的价值，因此组织内的每个人都必须最大化他们创造的价值。价值的创造不应只留给从事激动人心的项目和新事物的人。
（4）在所有改进举措的每个步骤中都要注重价值：参与改进举措的每个人都需要了解该举措试图促成的结果，如何衡量其价值，以及为了促进共同价值创造，他们应当作出怎样的贡献。.

2.2.从你所处的地方开始

分析目前的状态，从你已构建的基础上，开展新的内容。

2.2.1.评估你的现状

应该直接测量和/或观察已经存在的服务和方法，以正确理解它们的当前状态以及可以从它们中重复使用的东西。

2.2.2.测量的作用

测量的使用对于这个原则很重要。但是，它应该支持而不是取代观察到的情况，因为过度依赖数据分析和报告会无意中给决策带来偏差和风险。测量行为有时会影响测量结果，使其不准确。

2.2.3.应用原则

（1）以客户或期望的结果作为出发点，尽可能客观地审视现存的内容。当前状态的元素是否适合目的并适合使用？
（2）在当前状态下找到成功实践或服务的示例时，确定能否以及如何复制或扩展这些实践或服务以实现所需状态。如果不是大多数情况，至少是在许多情况下，利用已经存在的东西将减少从当前状态转换到期望状态所需的工作量。应该注重学习和改进，而不仅仅是复制和扩展。
（3）应用您的风险管理技能。重新使用现有的实践和流程存在风险，例如延续损害服务的陈规陋习。新东西投入使用也有风险，例如没有正确执行新程序。这些问题应作为决策过程的一部分，评估改变或不改变的风险，以决定最佳的行动方案。
（4）要认识到，有时当前状态下没有什么东西可以重用。无论重用、再利用、循环利用和升级换代是多么的理想，但有时候实现期望结果的唯一方法就是完全重新开始。然而，应该指出的是，这样的情况非常罕见。

2.3.基于反馈迭代推进

抵制一次做所有事情的诱惑。即使是巨大的举措也必须迭代完成。通过将工作分解成可以及时执行和完成的较小的、可管理的部分，对每项工作的关注将更加清晰，更易于保持。

根据改进的要求和可用的资源，改进迭代可以是顺序的或并行的。每个单独的迭代都应该是可管理的，也要得到管理，确保及时获得切实的成果，并在此基础上进一步改进。

2.3.1.反馈的作用

在运作良好的组织中，会沿着价值链积极收集和处理反馈。构建完善的反馈机制有助于理解：

• 最终用户和客户对所创造价值的感受
• 价值链活动的效率和有效性
• 服务治理和管理控制的有效性
• 组织与其合作伙伴和供应商网络之间的接口
• 对产品和服务的需求

2.3.1.迭代和反馈相结合

迭代和反馈在一起以一种时间限制的，迭代的方式工作，在流程中嵌入反馈循环，可以实现：

• 更大的灵活性
• 更快地响应客户和业务需求
• 能够更早发现并响应故障
• 整体质量提升。

2.3.2.应用原则

• 理解整体，但做一些事情：了解全局很重要，但取得进展也很重要。
• 生态系统在不断变化，所以反馈必不可少：变化是不断发生的，因此在任何时候和各个层面寻求和使用反馈都非常重要。
• 快速并不意味着不完整：只是因为迭代足够小以至于可以快速完成，这并不意味着它不应该包含成功所需的所有元素。任何迭代都应该按照最小可行产品的概念来生成。最小可行产品是最终产品的一个版本，它允许以最少的工作量完成最多的验证学习。

2.4.协作和提升可视化程度

认识到真正合作的必要性是现在所谓的DevOps发展的驱动因素之一。如果没有有效的协作，敏捷，精益或任何其他ITSM框架或方法都不会奏效。要想以一种能带来真正成就的方式共同工作，就需要信息、理解和信任。应该使工作及其结果具有可见性，避免潜规则，并尽可能地分享信息。

2.4.1.与谁协作

利益相关者是指与组织活动有利害关系的任何人，包括组织本身、客户和/或用户以及许多其他人员。

2.4.2.沟通促进改进

2.4.3.通过可视化增加紧迫感

• 了解正在进行的工作的流程
• 识别瓶颈，以及过剩的产能。
• 揭开浪费的面纱

2.4.4.应用原则

• 协作并不意味着共识：在开展一项举措之前，要所有参与的人形成共识，是没有必要的，甚至不一定是明智的。一些组织非常关注达成共识，他们试图让每个人都满意，结果要么什么都不做，要么做出来的东西不能满足任何人的需求。
• 以受众能够听到的方式进行沟通：为了将不同的利益相关者带入回路，许多组织使用非常传统的沟通方法，或者他们使用相同的方法进行所有沟通。为每个受众选择正确的方法和信息是成功的关键。
• 只能在可见数据的基础上做出决策：在缺失数据的情况下做出决策是有风险的。应该决定需要哪些数据，从而哪些工作需要变得可见。收集数据可能需要成本，组织必须在成本与数据的收益和预期用途之间进行平衡。

2.5.通盘思考和工作

任何服务、实践方法、流程、部门或供应商都不是孤立的。除非组织将其活动作为一个整体来处理，而不是作为分离的一个个部分，否则组织为自身、客户和其他利益相关者提供的产出都将蒙受影响。所有组织的活动都应该以交付价值为重点。

采用整体方法进行服务管理，包括认识组织的各部分是如何以综合方式协同工作的。它需要了解如何捕获需求并将其转化为结果的整个过程。

2.5.1.应用原则

• 认识系统的复杂性：不同的复杂程度，决策需要不同的启发式方法。为简单系统设计的方法和规则，如果应用到复杂系统中，可能无效甚至有害，因为复杂系统中组件之间的关系复杂且变化更加频繁。
• 协作是通盘思考和工作的关键：如果建立了正确的机制，让所有利益相关方及时合作，就有可能从整体上解决任何问题，而不会被过份拖延。
• 在可能的情况下，寻找系统元素需求和相互作用的模式：利用每个领域的知识来确定成功的关键因素，以及元素之间对结果有影响的关系。有了这些信息，就可以预测需求，可以设定标准，并且可以达到整体视角。
• 自动化可以促进整体工作：在有机会和足够资源的情况下，自动化可以支持组织的端到端可见性，并提供有效的集成管理方法。

2.6.保持简单实用

始终用最少的步骤来完成一个目标。应该使用基于结果的思维，以产生能够带来有价值结果的实用解决方案。如果一个流程、服务、行动或指标无法提供价值或产生有用的结果，则将其革除。

在设计或改进服务管理时，最好从简单的方法开始，然后在发现真正有需要的时候，再小心的添加控制、活动或指标。

要想保持服务管理简单而实用，关键在于透彻了解某些东西是如何促进价值创造的。

在设计、管理或操作实践时，要注意相互矛盾的目标。

2.6.1.应用原则

• 确保价值：每项活动都应有助于创造价值。
• 简单是极致的复杂：简化看似较难，但往往更有效。
• 少做一点，但要做得更好：尽量减少活动，只包括那些对一个或多个利益相关者有价值的活动，这样可以更加关注这些行动的质量。
• 尊重相关人员的时间：过于复杂和官僚主义的过程是对相关人员时间的浪费。
• 越容易理解，就越容易被采纳：要嵌入实践的东西，一定要简单易行。
• 简单是实现速赢的最佳途径；无论是在项目中，还是在改善日常运营活动时，“速赢”都可以让组织展示进展并管理利益相关者的期望。以具有反馈的迭代方式工作，可以定期快速提供增量价值。

2.7.优化和自动化

优化意味着使事物变得像需要的那样有效和有用。

自动化是指在有限干预或无人干预的情况下，使用技术正确而一致地执行一个步骤或一系列步骤。

• 理解提出优化方案的背景并达成一致：这包括认同组织的总体愿景和目标。
• 评估拟优化的现状：这将有助于了解哪些方面可以改进，哪些改进机会可能产生最大的积极影响。
• 商定组织的未来状态和优先事项，关注简化和价值：这通常还包括实践和服务的标准化，这将使以后更容易自动化或进一步优化。
• 确保优化工作得到合适层级的利益相关方的参与和承诺
• 以迭代方式实施改进：使用指标和其他反馈来检查进度，保持正轨，并根据需要调整优化的方法。
• 持续监控优化的影响：这将有助于识别改进工作方法的机会。

2.7.1.应用原则

• 在自动化之前，先简化和/或优化：试图将复杂或次优的东西自动化，不太可能达到预期的结果。花些时间尽可能地勾勒出标准和重复过程，并尽可能精简（优化）。从那里起，你可以开始自动化。
• 定义指标：应使用一组适当的指标评估优化的预期和实际结果。使用相同的指标来定义基线和测量成效。确保指标基于结果，注重价值。
• 应用此项原则时，同时使用其他指导原则：在优化和自动化时，同时遵循其他原则是明智之举：
  • 在反馈的基础上迭代前行：迭代优化和自动化将使进展可见，并促进利益相关者对后续迭代的支持。
  • 保持简单实用：有些事情可能简单，但不优化，因此在选择改进时要将这两个原则结合使用。
  • 关注价值：选择优化和自动化的内容，以及如何优化和自动化，应以能够为组织创造最佳价值为基础。
  • 从你所处的地方开始：组织中现有的技术的某些特性和功能，可能尚未发掘或未充分利用。利用已有的资源快速、经济地实现优化和自动化的机会。

2.8.原则的相互作用

组织不应只使用其中的一项或两项原则，而应考虑所有原则的相关性，如何一同应用这些原则。并非所有原则在每种情况下都是至关重要的，但每次都要对它们进行审查，以确定它们的适用程度。