本书作者是来自领英职业社交网络的CEO里德霍夫曼和哈佛大学MBA学位的获得者叶嘉新。里德·霍夫曼是硅谷最负盛名的投资人之一，被称为硅谷的“人脉王”。他是Facebook天使投资人。2009年，他成为风险投资公司格雷洛克合伙公司的合伙人，投资了一系列硅谷互联网企业，包括Airbnb、Dropbox、Instagram等。同时，他还是微软的董事会成员。
作者为什么要写这本书呢？因为在与数百家全球最有价值的企业，如腾讯、脸书、Alphabet（谷歌母公司）、网飞、Dropbox（多宝箱）、推特和爱彼迎的创始人深入交流后，霍夫曼发现，尽管这些公司的发家故事在很多方面都截然不同，但它们都采用了一种极端、笨拙、冒险、低效、破釜沉舟的增长方式——闪电式扩张。。闪电式扩张的核心是：企业面对不确定状况时，优先考虑速度，才能获得快速增长。
作者对于创立于硅谷的高科技公司和中国的新兴公司都有研究，也在书中提供了详实的案例，这本书的可读性还是不错的，不会让人读不下去。
为什么我们今天来阅读闪电式扩张这本书？因为这个世界唯一不变的就是变化本身，当地世界崇尚变化，崇尚创新，而实现这一变化的唯一途径就是增长，因为不进则退。闪电式扩张这个书名对于我们来说是震撼的，扩张意味着什么？意味着规模、增长。闪电意味着什么，给人一种迅雷之势，突如其来，来不及反应。闪电和扩张加在一起，构成了我们对于增长的迷恋，对于极速扩张的崇拜。我们如此想要快速增长，我们急于想要了解实现闪电式扩张的秘密。
所有这些促成了我们现在去打开这一本闪电式扩张。这本书是2019年出版的，还是很新的。我想无论是个体还是组织，我们都希望走在前进的路上，实现个人使命和社会价值，在快速变化的时代中把握属于自己的机会。所以今天我想和大家一起来揭开促成谷歌、苹果、脸书、阿里、腾讯、小米等发展迅速的公司背后成长的秘密。
这本书对中国读者的意义在于：当今时代的中国我们怎么抓住技术优势和环境优势，实现闪电式扩张。正如作者在书中所说：中国是闪电式扩张的沃土，为什么呢？因为中国有闪电式扩张提供了基本的条件：更加激励的市场竞争、更快的企业决策和迭代速度、更丰富的人才储备和总体偏低的人类资源成本，更长的工作时长比如996。我们正处于闪电式扩张的绝佳环境，如何把握到这个环境的脉搏，实现自我和组织的快速增长是我们面临的共同课题。
所以以上可以说是我们来阅读这本书的背景。
从这本书的目录来看：全书一共有六章，分别为：什么是闪电式扩张？商业模式创新、战略创新、管理创新，闪电式扩张的蓝图和负责任的闪电式扩张。可以简单分为：什么是闪电式扩张？实现闪电式扩张的三个关键？以及如何实现负责任的闪电扩张？并且我们可以预见到，这本书是一本观点和案例结合比较充分的书，我们可以找到很多企业的实例。所以框架也就出来了，围绕什么是闪电式扩张，实现闪电式扩张的三个关键，以及如何实现负责任的闪电扩张？
闪电式扩张来源于二战时期纳粹德国的军事行动计划：闪电战战略，德国闪电占领了波兰，神奇绕过马奇诺防线，占领法国都是其闪电战略的应用。现在闪电战已经应用在各个方面了。Bliz这个词一些公司到现在也在使用，比如销售集中扫楼推广产品就是bliz selling。天下武功，唯快不破。我们在读武侠小说中都了解这句话，在对手出手之前，你已经将对方一击致命。在竞争对手崛起之前，你已经占领这个头部市场，这个就是闪电式扩张。我们也在反复强调：完成比完美更重要，要及时才能击中市场需求。当我们都一度认为：产品一定要打磨完美才能推出，而这样就有可能误失先机。快，速度，在技术先进，网络如此发达的今天，足够快，占领了市场生态的制高点，成为头部企业，才能赢得金融资本和人力资本，使得追求闪电式扩张成为可能。
创办一家公司就像跳下悬崖，在下落过程中组装一架飞机。有绝地逢生也需要快速反应。而这艘上升的火箭呢，也需要燃料和氧气，就是金融资本和人力资本，一旦企业家筹集了上述资源，从0到1，从1到10 的增长才能成为可能。
商业模式创新：
如果大家没有看过这本书，从自己的直觉谈起，闪电式扩张涉及到哪些要包括以下：技术、市场、信息、产品、服务、资本、规模、人才、管理等等。是的，我们把这些元素排列组合一起，发现就是书上提到的三个关键：商业模式创新、战略创新和管理创新。三者之间的共同点是：创新，如何围绕创新进行一系列的整合，就是实现闪电式扩张的基本思路。这是这本书的主要内容。而且这三种创新是有内在逻辑的，我们必须先找到正确的商业模式才能在市场立足，在一个公司或组织发展到一定的程度后需要进行战略上的创新才能保持市场优势地位，最后落实到人才和角色转变的管理创新。
商业模式创新简而言之就是设计一种能真正实现增长的创新商业模式，促成业务。我们可能听过一些初创公司会把自己公司的愿景和使命描绘的如何远大和光明，但是一旦投资人提问: 你们是怎么盈利的，可能就无法表达的很清晰了。这里的“业务”是指公司如何通过获取客户并服务客户来赚钱。
你怎么通过自己的业务获得服务的认可，获得客户的满意，从而赢得他们的购买。这是公司盈利的一个基本模式。当客户在购买这个商品时，就是在“雇佣”这个商品来完成某项工作。我们购买手机是为了雇佣手机完成通讯功能，我们使用淘宝，实现货比三家够买性价比更高的物品功能，使用滴滴来实现打车代步的功能。一家公司的商业模式描述了它如何通过生成、销售和支持产品来创造财务效益。所以商业模式是一家公司盈利背后的自然逻辑。如果无法形成循环闭环，也就无法盈利了。所以对于想要实现闪电式扩张的公司，第一步是思考我的商业模式是什么？产品是什么？客户来自哪里？盈利来自哪里？
老子的道德经有句话：万物之始，大道至简，衍化致繁。大道理都是极为朴素的，能透过现象看本质是一种能力。
商业模式创新虽然没有固定的模板，但是书中提到它有四个增长要素，分别是：市场规模、推广、高毛利率和网络效应。比如亚马逊和淘宝选择了零售业，苹果和小米选择了通讯业，脸书和微信选择了人与人的交流。这些公司的共同点是选择了用户基数足够大的市场规模。选择什么样的市场就决定了未来增长的基石，市场规模也是投资人选择是否进行投资的重要原因，
因为这是市场最基本的增长因素，决定了能够链接到多少数量的用户，决定了能否进行后期能否实现指数增长。所以选对市场很重要。如果你选对市场，但是没有很棒的产品，也是无法实现大规模推广的。1万个客户叫好不如100个客户尖叫。你的忠实用户决定了你的市场推广。如果选对了一个潜在用户广阔的市场，没有让用户产生尖叫且愿意为之付费的产品，也是缺乏市场和产品的匹配性，也是无法实现闪电扩张的。要知道用户是这个世界上最无情的人，他们时时刻刻都在用脚投票。要想证明这个产品是否是和市场匹配，就把它扔到市场上去检验吧。
谈到毛利率，是利润和营业收入的百分比大家了解经济学上有一个概念：边际成本。每一单位增加的产品带来的总成本的增加。网络时代的到来，大大降低了边际成本。比如微软的一套windows系统软件定价是260美金，有一亿人购买就会带来360亿美元的收入。然后每卖出一份windows软件的边际成本几乎为0，这就是技术的发展和网络效应带来闪电式扩张的可能。相比较而言，线下餐厅每增加一个，租金、员工、水电都会随之增加，投入的增加也带来风险的增加。大家可以比较哪种商业模式更加赚钱。所以网络效应带来的另一个巨大优势是：极大的降低了扩张带来的成本包括运营成本、人力成本、固定成本的增加。一般高科技行业都有高毛利率，比如谷歌的毛利率高达65%。亚马逊的毛利率可能没有这么高，但是它的市场占有率很高，也是能够实现闪电式扩张的。
还有一点是网络效应，谈到网络效应，大家很好理解，因为全球互联网使用率的增长将网络效应推向了经济生活前所未有的水平。通过网络，打破了地域边界和沟通交流的边界，我们可以在网络上获得任何讯息，购买到任何产品和世界上任何人进行交流。获取信息的成本和沟通的成本大大降低。还有一种正反馈效应，类似于病毒式的推广，任何一个新用户的增加都会增加产品和用户对于其他用户的价值，带来了正向的反馈和自由增长。比如微信、脸书、领英职业社交网络这样的产品。
战略创新：
接下来我们提到闪电式扩张的第二个关键方法：战略创新。战略是战术和谋略的结合，战略是相对于战术而言，是对全局的谋划和策略。不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域。所以战略创新是对于一个组织而言的更加深远更加广阔的发展计划。那么什么是战略创新呢？要想使得商业模式可以得到大规模增长和价值创造，下一步就是约定战略。闪电式扩张只是方式，执行闪电式扩张就是为了实现闪电式增长。那么为了实现闪电式增长的目标，需要怎样围绕速度进行战略创新呢？
书中提到一个组织不断发展壮大可能会经历几个阶段：家、部落、村庄、城市、国家。对于一个橱窗企业，只有几个人左右，这是一个小作坊，大家都能以一当十，人人都是多面手。这在咱们现在的小微企业中很常见的。那么随着公司的规模的扩大，你可能开始学习管理一支团队，并且与团队成员合作帮助他们提高工作效率；到达村庄阶段时，你可能会选择外部聘用一个人进行员工的直接管理而自己放手可以进行公司的长远规划；当然也有外部的空降水土不符合的也有，所以很多公司还是花费大力气自己培养人才。更加认同公司文化也能更持续。在公司进入到城市阶段的时候，创始人相当于一个掌舵人，审时度势，做出重大战略决策。所以战略在不同的发展阶段有不同的变化。在一个公司到达国家阶段时候，它需要考虑的是如何挖掘出第二曲线，开发新产品新业务从而再次进入到第二次闪电式扩张。
那么怎么判断是否是进行闪电式扩张的好时机？巨大的机会，基础设施的完善、为了实现规模经济等等。比如书中提到的Youtube恰逢其时，网络宽带终于扩展到足以传输流媒体视频，手机摄像头让每个人都能录制视频，还因为投资环境允许进行资本密集型投资。阿里巴巴呢？1999年创立的时候，电子商务市场方兴未艾，市场前景广阔，基础设施逐步完善中，网络技术的发展提供了闪电式扩张的速度。
那么同时，什么时候需要停止闪电扩张？就像一个硬币的两面，我们不能只是单纯着眼于闪电式扩张带来的好处，因为它并不是永久性的策略。没有永远在增长的企业，也没有永远持续增长的市场，如果市场饱和，增长率下降，但是管理的开销增加，就说明当前的策略无法支持下一次增长，为了实现下一次增长，需要及时调整策略。就像一台飞速上升的火箭，一旦燃料不足，就需要补充燃料或者稍事休息调整航向。
管理创新：
从战略到管理创新，刚才我们提到了战略创新，其中涉及到不同的发展阶段采用不同的策略。那么什么是管理创新呢? 我想问大家，管理是在管理什么呢？通常有人才、流程、数据，信息等等。闪电式扩张的第三个关键方法：管理创新。谈到管理，我们觉得这是一个我们司空见惯的词语，但是怎样的管理创新才能为闪电式扩张赋能呢？作者在书中提到了8个转变和9个反直觉原则。内容比较多，我挑选以下几个点和大家分享下。
其中9个反直觉原则：让火苗燃烧，这个是比较反直觉的也是可以去琢磨和探讨的。什么火苗可以允许在燃烧，而什么火苗需要扑灭，这个作为一家初创型公司需要考虑的现实。扑灭火苗的顺序往往是多家因素综合的结果。作者认为：有一个马斯洛式的火灾等级适用于多数快速增长的初创企业。重要性顺序依次为：推广、产品、收入模式、运营、竞争、下一步工作等等。例如：在领英初创的时候首先面对的是推广问题，在通过病毒式的传播产生大量用户群来解决推广问题后，就有人对收入火苗开始担忧起来，但是里德霍夫曼认为现在还不是需要为钱担忧的时候，缺少收入也不会直接导致失败。在他看来，应该把下一个工作是设计足够动人心魄且能够吸引到固定用户的产品。如果你把时间都花在扑灭火苗上，那么就没有机会推动企业的发展了。
还有一条原则是：聘用合时的人才而不是合适的人才。人力资源永远一个公司是最重要的资本。如何招聘到合适的人才也是HR们难题。这里，作者提到了一个观点：聘用何时的人才而不是合适的人才。我们前面提到，在初创时期，我们需要通才，需要多面手，因为新公司面临的问题层出不穷，随时需要员工来灭火。理想阶段是招聘的人才既能够满足当下的要求，也能在公司扩张到下一个阶段有出色的表现。
没有一种人才能够做好所有类型的工作，所以针对后期发展阶段，聘用通才而不是专才更加符合公司的发展战略，也更容易管理。关于如何在互联网时代的人才变革中更好的管理人才，作者还有另外一本书：联盟中有更详细的介绍。我比较认同作者的一点是：虽然我们现在的雇佣体系并不在崇尚忠诚，但是我们还是能够期待员工和雇主建立一种联盟关系。针对员工而言：如果公司帮助我的事业发展壮大，我就会帮助公司发展壮大。当然公司为员工的技能发展和职业生涯发展提供合适的环境。如果希望企业在瞬息万变、颠覆性创新层出不穷的环境中生存壮大，就需要具备这个生态系统的标志——适应力。
谈到忽略愤怒的客户，这一点非常的反常识，因为企业往往奉行的都是客户至上，客户永远是对的。但是这一反直觉原则的提出它的提出是有理由的。如果客户的愤怒在闪电式扩张中只是一个小问题，还只是一个小火苗，他不够大，不够致命，可以允许它暂时先燃烧。比如作者提到的paypel 贝宝团队的例子。
所以更加验证了一个问题，这个世界上唯一不变的就是变化本身。当你进行闪电式扩张时，需要无止境的改变。
负责任的闪电式扩张：
最后我想提到的是负责任的闪电式扩张。我之间想要略过它，但是还是觉得有必要提到，这个是一个比较容易在扩张忽略的问题。
我们都知道能力越大，责任越大。闪电式扩张是逆势而为，大规模是否会有垄断的嫌疑，疯狂扩张真的有意义吗？闪电式扩张到一定程度，实际上影响了所处的社会结构。比如微信改变了我们的沟通方式，淘宝改变了我们的购物模式。一家公司既要快速扩张，也要对企业行为带来的影响负责。
这对公司的应激反应和风险管理都是一个极大的考验。比如滴滴的不安全出行事件，facebook的个人隐私泄露事件等等。如何在不牺牲速度情况下实现负责任的闪电式扩张这是一个智慧。需要企业家具备区分风险、预计风险和防御风险的能力。如果发生了类似的风险事件，就需要判断是否要现在采取行动。这个是和公司的整体战略是分不开的。