互联网企业转型ToB的三座大山

1.组织与绩效

组织架构：为了快速响应市场的变化，互联网企业大多1-2年就会一次大组织架构变化，小的组织调整甚至三个月或者半年就调整一次。这样的架构调整对ToC市场上来说，是快速响应市场，但对传统ToB企业来说就有些超前。也给互联网企业转型ToB带来了一定困难。

ToB业务或者科技类产品周期一般都较长，从市场调研、立项、招标采购、实施、验收结项最长的三五年也有，最短需要半年以上。互联网企业的频繁的架构调整带来两个问题。

1）ToB企业对互联网企业缺少掌控感，甚至感到没有弄清楚互联网企业的内部组织架构和运行机制，架构就调整了；甚至有时候会调整业务方向，或者负责人的更换。这些都会消耗ToB对互联网企业的信心。

2）架构调整会影响部门或者管理者业务理解，甚至会导致业务方向的变化。这样的不确定性，都会增加内耗，影响科技产品的产品化进程。

绩效考核，互联网企业大多采用季度考核，少数企业采用半年度考核，这种考核方式，在ToB业务时，面临巨大的挑战。如前文所说，一个较大的ToB业务一般的周期都比较长，而过短的考核周期，使得销售没有动力去认真研究如何拿大单。没有大单，就没有很好的机会去打磨和验证产品在ToB市场的表现。没有好的产品和口碑，很难持续拿大单，持续优化产品。

2.ToB理解和客户服务体系化建设

ToB业务和互联网业务最大不同，互联网业务是通过”赛马“机制，通过不断的优胜劣汰生长出来的；而传统的ToB业务还是通过学习借鉴规划出来的。所以采用互联网的思维方式去做传统的ToB业务必然面临一些巨大的压力。

1）对ToB企业组织转型能力支撑，互联网企业强于业务运营，如何将互联网经验成功的复制到传统ToB企业，对传统企业组织转型提出了很高的要求，互联网产品能否根据企业的组织流程深度定制，并提供持续的引导教练培训尤为重要。

2）对ToB业务的精细化运营的支撑能力。互联网企业往往是通过业务创新实现业务的发展，而传统ToB企业是通过精细化运营和业务不断的迭代实现业务增长。如何技能帮助ToB企业实现业务上的增长同时，又能支持ToB企业实现精细化运营管理。做到业务发展和管理风险之间的平衡是互联网企业向ToB专项需要攻克的一个课题。

3）对ToB企业服务的客群理解需要加强，传统ToB业务的客户群相对相对互联网企业较为特殊，如企事业单位的白领和大中型企业的国有四大行，又有面下三农的农民工群体的能农信社。能否根据相关的客群做深度垂直化的服务。

3.高额的人工成本

在互联网发展过程中，依靠高薪吸引优秀的人才加入，通过持续的业务创新，带动科技技术的创新。在向ToB转型过程中如何降低人力成本是个很大的挑战，有些企业通用产品交付给客户，然后通过ISV伙伴来做实施交付降低成本；这种方式短期来看是非常合适的一种方案，但合作到什么程度才能使的三方受益，这还有待于时间的考验。