前言：
谦启学堂“管理者社群”每周分享一个案例，引导大家透过现象看本质，从大家都能看到的一样的事件中，进行关于企业经营管理的不一样的深入思考，在一次次的训练中提升洞察力、结构化思维能力、企业管理系统观，并丰富企业管理相关知识。上周四分享的美的集团的案例，本文是分享总结。
受疫情影响，需要人们进行线下接触才能完成交易的行业均受到严重冲击，具有强安装属性的家电行业也不例外。因而行业内各产品线的龙头企业，也在疫情时期和后疫情时期动作频频。
董明珠曾在3月中旬对外表示，受疫情影响，格力电器在2月的销量基本为零。董明珠本人于也于近期开始尝试对格力产品进行直播带货推广，并已经取得了不错的成绩。
4月上旬，海信集团被曝出将在5月底前完成规模超过万人的定量裁员计划。虽然公司官方已经发文辟谣，但截止目前，海信还是不时地被曝出裁员或者变相裁员的消息。
美的集团也在今年4月中旬下发通知称，决定对集团19级以上的高管暂停发放30%月薪，并根据年底集团整体及单位业绩达成情况来确定是否返还。
从财务数据来看，苏泊尔、海信、海尔、格力等我国家电行业的头部企业们，今年Q1的归母净利润均出现了巨幅同比下降。四家中下降最少的是苏泊尔，比例为40.44%，而最多的海信，则达到了90%左右，利润近乎腰斩。
与此相比，美的却将该比例维持在了20%左右。
下面我们将从美的集团业务布局的角度，来解析其中的根本原因，并深度解读美的业务布局的迭代发展路线，可总结为三大特点，分别是“多元化、全球化、智能化”。
我们先从时间线的视角，简单了解下美的集团发展历程中的重要节点。
美的创始人何享健于1968年开始创业，起初从事塑料制品加工业务。随后，其又在70年代涉足了汽车配件及发动机领域。这使得美的初步积攒了进入家电制造领域的技术和工艺基础。
到了1980年，美的首次生产出电风扇。虽然公司在1985年将主赛道切换至空调领域，但小家电始终是美的发展基因中的重要组成部分。根据美的2019年报数据，暖通空调占到其年度总营收的4成以上，然而消费电器（主要就是小家电）占比仍高达39.66%。
1997年，随着国内外宏观经济的波动，美的引入了事业部制，成立五大事业部，经营全面自主，财务独立核算。这次调整意味着美的开启了对自家产品线的快速扩张。
在进行了将近15年的扩张以后，美的于2011明确了新的三大战略，分别是“产品领先，效率驱动，全球经营”。这三点并不是空谈，意味着美的不再热衷于低端产品市场，并加速推进国际化进程。
随着德国工业4.0和中国制造2025两大概念的相继问世，2015年美的在三大战略的基础上又提出了双智战略，深度布局工业互联网。并通过自身产品的组合，拥抱B端业务。
通过对产品的一系列整合，美的在2019年完善了自身的两大工业互联网体系，新的业务模式正式成型。
结合时间线，我们对于美的在产品领域的“多元化、全球化、智能化”的特点做了总结。
关于多元化，美的选择了先在各产品线做到领先，再定位高端的路线。
关于全球化，美的选择了以资本运作手段打通多地区渠道，从面向C端再到拥抱B端。
关于智能化，美的着眼于未来，选择了互联网平台和先进制造两手一起抓，进军工业互联网。
下面我们对这三方面分别进行解读。
前面我们提到，小家电始终是美的发展基因中的重要组成部分。由于小家电不具有空调等产品的强安装属性，因此，小家电通过线上渠道为美的在疫情期间的盈利做出了极大贡献。
且根据美的2019年报显示，不论是线上还是线下市场，美的在很多产品领域，比如电风扇、电磁炉、电饭煲等小家电，其按零售额计算的市场份额均已排到国内第一，这是美的综合实力的一种体现。
美的的强大之处就在于，只要是其瞄准的产品领域，几乎都可以快速抢占市场份额，和该领域的龙头企业平分秋色，并远远甩开其他竞争对手。
这与美的早期极度推崇营销驱动，以及对各层级管理者长期施行的以业绩为导向的考核方式有很大关系。
这里以微波炉为例。美的在1997年成立了空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具五大事业部以后，1999年进入微波炉领域，比当时的行业冠军格兰仕晚了7年时间，但到了2001年左右就已经成为了行业亚军。
美的和格兰仕都是广东顺德的家电企业。在1999年之前，格兰仕与美的就在电饭煲、电风扇等领域争夺市场份额，但由于双方都没有进入对方的主战场，也就是空调和微波炉，所以二者还没有全面开战。
1999年9月，当格兰仕与韩国LG在微波炉市场斗得一片火热时，美的以其资金、渠道、研发上的优势，与日本东芝签约，以代工的形式进入微波炉市场。
仅一年时间，美的便抢下国内微波炉市场近10%的份额，实现销售收入11.2亿元。而到了2001年第一季度，美的国内市场份额便达到15%以上，成为行业第二。
而更让格兰仕感到压力的是，2001年6月，美的与德国汤姆逊公司签订了300万台微波炉的大单，在海外市场上与格兰仕展开竞争。
格兰仕也并没有选择坐以待毙。2000年，在美的举行“微波炉首期工程竣工剪彩”仪式的当月，格兰仕宣布投资20亿元，大举进军美的主战场，也就是空调、冰箱领域，并宣称继续延续其在微波炉领域的价格战策略。
2005年5月，格兰仕又高调宣布，公司最大的空调专业制造基地在广东中山投产。
目前看来，两者的商业竞争手段可以总结为以下几点，第一是新品竞赛、第二是人才相互挖角、第三是争夺渠道资源、第四是比拼销售政策、第五是价格战，来施行全方的位商业竞争。
其中美的做的比较出色的一点，就是在微波炉消费者体验端投入巨额研发经费，实施差异化竞争。而且在面对格兰仕的价格战策略时，美的没有选择一味跟随，而是通过其他的比如媒体宣传等软手段来进行回击。
目前，美的微波炉按零售额计算的市场份额，在线上排名行业第一，在该产品线总体营收中的占比超过一半。
随着国内经济增速和城市化进程放缓，我国家电保有量逐步进入成熟期。于是到了2011年，美的逐渐停止了对产品线的快速扩张，并放弃了低价竞争手段，以谋求从数量驱动到品质驱动的蜕变。比如在微波炉领域，美的就宣布了不再生产399元以下的微波炉。
同样是2011年，美的正式明确了公司的三大战略，分别是“产品领先，效率驱动，全球经营”，意味着公司的国际化布局开始提速。
我们整理了一些美的全球化的关键举措，时间聚焦于2010年到2017年之间，主要包含了并购和成立合资公司两种手段，没有囊括其他普通投资行为。
制造企业通过并购和成立合资公司等手段，来提升自身产品线整体水平或者拓宽营销渠道的案例并不罕见。
比如美的自己也早在2004年和2005年期间，收购了美国美泰克公司间接持有的荣事达中美合资公司共计75%的股权，用以提升自身在电冰箱和洗衣机等领域的地位。
而通过图片我们也可以看出，美的在布局全球化的进程中所吸纳的业务，分别面向了C端和B端两块。
关于C端，我们以开利公司为例。美的在2011年11月发布公告称，收购开利拉美空调业务公司51%权益的交易已完成。
交易完成后，开利拉美成为了美的与开利的合资公司，作为美的在拉美主要国家开展空调业务的平台。
而在当时，贴牌出口一直是我国家电行业难以启齿的痛点。彼时，我国出口的家电产品中有超过8成是代工或贴牌产品，这是我国难以从“家电大国”走向“家电强国”的直观体现。
且彼时的中国外贸企业无法摆脱贴牌“魔咒”的一个重要原因，便是缺乏有效的国际市场营销网络体系。
因此，美的在收购了开利在南美洲的资产后，便可以借助其在南美的营销网络体系，来输入美的自己的空调品牌。
而开利是一家美国空调巨头企业，其创始人威利斯·开利是创造了全球第一台空调的“空调之父”。
所以此次股权收购对于美的来说，不论是从自身品牌意识觉醒的“象征意义”，还是以更加丰富的营销渠道来创汇的“实际意义”来看，都不失为一个建设性举措。
除开利以外，美的又和德国博世（成立合资公司）、日本东芝（收购其家电业务）等国际巨头达成了面向C端的战略合作，延续其国际化的战略步伐。
但如果我们来看今天的国际市场就会发现，在空调领域，与海尔相比，美的对C端的海外业务还是以贴牌出口为主，自主品牌占比较小。
这也导致，目前美的在国际化业务的C端还没有获得太多品牌溢价所带来的利润，美的在这一块还有很长的路要走。
说完了美的对国际化业务C端的布局，我们再来看看B端。由于这部分与美的业务布局三大特点中的“智能化”高度重合，因此我们放到一起来讲。
2013年，德国提出了“工业4.0”，希望在继续保持国内制造业发展的前提下，再次提升德国制造业的全球竞争力。2014年，我国提出了“中国制造2025”，希望扭转我国制造业“大而不强”的局面。
两者的核心理念殊途同归：实现制造企业的信息化和自动化，并且要实现两化的深度融合。相比较而言，由于我国的相关产业基础更加薄弱，并且人口年龄分布导致产业结构亟待升级等原因，我们的需求显得更加迫切。
在这样的背景下，美的于2015年调整了公司战略：在原有三大战略的基础上，增加了“双智”战略，即“智能家居、智能制造”，意在面向未来打造自身工业互联网体系。
为了深化落实双智战略，美的选择了“互联网服务平台”和“先进制造”两手一起抓。下面我们重点以先进制造为例进行分析。
美的选择了工业机器人领域作为突破口，并与全球工业机器人“四大家族”中的日本安川、德国库卡（KUKA）进行深度合作。
以库卡为例。美的之所以将目标瞄向这家公司，主要有三点原因。
第一，彼时国内大部分工业机器人的相关技术还处于研发阶段，因此并购具有自主知识产权和较强的研发团队的国际化公司，成为了美的布局和转型的重要途径。
第二，库卡生产的工业机器人的综合水平，放眼全球都是名列前茅；而在系统解决方案的市场份额上，彼时的库卡排在美国第一，欧洲第二。
第三，当时的库卡正在积极开拓中国市场。2015年，库卡的30亿欧元营收中有超过一半来自于中国和美国，美的无需担心库卡“水土不服”。
美的在2017年1月完成了对KUKA德国子公司的要约收购。由于KUKA在2014年9月收购了瑞士格的股东所持有的三分之二以上的股票，所以瑞士格的相关资产也给到了美的旗下。
这是一家物流设备解决方案和技术服务公司，而美的在收购KUKA以后做的第一件事，就是通过它为自家的“安得物流”进行赋能，打造了物流自动化系统。安得物流随即在同年3月更名为“安得智联科技”。
除了机器人领域的两大国际“豪门”之外，美的也在积极寻求本土的相关潜力股。比如在2016年1月底向内资工业机器人厂商埃夫特投资5400万元。目前美的仍持有其9.10%的股份。
关于工业互联网平台，美的目前共有两大平台，分别名为M.IoT和美云智数。
M.IoT在美的集团内部的定位为协同平台，而美云智数的定位，则是M.IoT对外输出服务的载体，这部分服务主要面向B端。
而与美的相比，海尔在工业互联网方面的布局还要更早一些。其工业互联网平台名为卡奥斯，核心是大规模定制模式。
但不论是美的还是海尔，在面向未来的业务领域均还处在前期投入阶段，距离大规模盈利阶段尚需时日。
同样是家电企业，美的能够做到在疫情期间将净利润亏损比例远低于同行，长期以来坚持的业务结构调整起到了关键作用。一方面家电走向高端，而且增加线上业务的占比；另一方面义无反顾地进军工业互联网，占据同行难以企及的制高点。可见，美的作为一家家电企业，早已经走出了和同行大相径庭的发展之路。
主编：谦启咨询 | 陈勇
原创：谦启管理评论
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