国有企业人力资本的激励机制研究
学校名称:曲阜师范大学
姓名:张会茹
专业:工商管理
教育层次:本科
入学时间:2018年
指导教师:
摘要
人力资本是现代企业的战略性资源，激励是人力资本的重要内容。随着我国市场化程度的逐步加深，国有企业的竞争也由物力资本的竞争转向人力资本竞争，企业正面临前所未有的人才问题的挑战，本文从常用激励机制的方式着手分析我国国有企业员工的激励机制现状。认为在理论上，关于国有企业人力资本激励的研究起步较晚。而在实践中，企业运用激励方式不灵活也不全面，不能形成完善的企业人力资本激励机制。针对目前我国国有企业人力资本激励机制存在的诸多问题，本文提出国有企业建立人力资本激励机制的具体对策，包括合理的物质激励，适度的精神激励，目标性激励参与性激励，差别化激励与奖惩并用等激励方式以构建，我国国有企业有效的人力资本激励机制使人力资本在我国国有企业中发挥更大的作用。
一、国有企业人力资本激励机制现状及存在的问题。
1、管理意识落后，不重视对员工的培训和开发
目前国有企业中企业间交流少，企业管理人员管理意识落后，对人才重视不够。由于历史区域等原因，部分国有企业更多的是靠政策，而不是靠人才参与市场竞争，所以企业管理人员认为企业中有无激励一个样。部分企业口头上重视人才，习惯上却还是以往的一套。部分企业虽然建立了员工激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。
合理的借鉴是必须的，但很多企业不考虑本企业的实际情况，仅仅是照搬照套的挪用过来。许多企业管理部门管理者外出不断地学习激励措施，学成归来直接运用到自己的公司，这就存在一定的盲目性。只有立足本企业员工的需要激励才会有积极意义。各企业要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些员工需要来制定本企业的激励措施。
案例:恒兴建筑公司原本是一家国有小企业，仅有十多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业初期大家齐心协力，干劲十足，经过多年的创艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，虽然目前经营状况尚好，但有许多问题已经开始让公司经理王经理感到头疼。创业初期，公司人手少，王经理和员工不分彼此，大家也没有具体分工，经常有什么事情饭桌上就可以讨论解决，久而久之，王经理在管理工作中，感到不如以前得心应手了。首先，让王经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的元老，他们自恃劳苦功高，对后来加入的员工，不管现在公司职位高低一律不放在眼里，这些元老们工作散漫，不听从主管安排，这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来。对新来者产生不良的示范作用。恒兴建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情。其次，王经理感到企业还是像以前一样照搬一切，没有新的创新开发，在员工培训上也没有做到与时俱进，相关的配套管理制度不完善，公司内部的沟通不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，已遇到事情就来向他汇报，而且提不出解决问题的建议。许多棘手的工作都得王经理亲自推动，另外王经理还感到，公司人员的质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如以前，客户抱怨也正逐渐增多。王经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿，如何整顿呢？王经理想抓纪律，想改变现有的分配制度，想加强全面质量管理……。可是他陷入了困境。
分析:这是大部分企业面临的问题。公司扩大还是按照原来的管理方式，没有什么规章制度。所以必须建立制度制定每个人的职责，做的刚性一点，还要重视员工的培训和开发，创新才可以更好的发展。再就是员工股计划，给每一个员工一定的股份，这样就激励了每位员工的积极性。还有就是制度建立之后，经理要下放权力，集权性质的小公司可以存活，但是大公司的领导必须是解决战略问题的，但是这样做的前提是制度要完善。
2、激励方式比较单一，针对性不强
按照需要层次理论，同一个人在不同的时候也会有不同的需要，所以企业对不同的人必须采用不同的激励方式。对于同一个人，在不同的时间也应采用不同的激励手段，目前企业中普遍存在实施激励措施时，并未对不同员工的需求进行具体的分析，而是“一刀切”的地对所有人采用同样的激励手段，并且多年不变，激励手段主要依靠奖金和晋升两种单一的形式，在奖金分配中，企业为了避免矛盾实行平均主义，出现了奖金分配的“大锅饭”，使激励因素变成了保健因素。员工晋升中仅有晋升管理人员一条途径，没有为技术人员，操作技能人员等各层面员工提供相应的发展空间，并落实相关的待遇，在这种机制下技术人员和操作技能人员的积极性受到伤害，员工队伍中出现了干多干少一个样，不思进取，得过且过的不良现象。
案例:山西省某农村信用社是一家省属大型金融企业，作为银行这样的金融企业，相比较其他行业来讲，是工作较为稳定的一个行业。员工自身无形之中有一种自豪感，员工在工作中发展平稳，但是长远发展的角度来看，银行面临着一个非常尴尬的局面:员工工作没有激情，处于一种安于现状不思进取的状态，整个员工队伍缺乏积极向上的朝气，员工工作中不像其他服务行业的员工那样，在主动的为客户提供各项业务服务，而是处于一种等待状态。并且柜员间的收入多是通过业务量来体现，在薪酬分配时，也仅是分配到支行，然后支行内部进行二次分配，这样每个人的水平差不多在收入上彼此之间没有多大的差别。同时受业务内容范围的限制，有能力之人无用武之地，只是在机械地做一些日常的工作，年复一年，日复一日激情，自然被磨灭殆尽。
分析:对员工的有效激励是激发员工工作积极性的重要举措。既然是激励，就不能像大锅饭一样，人人有奖励，这样做不但没有让员工体现到激励的好处，反而会磨灭工作的热情，因为没有真正的体现出多劳多得的思想，对于企业来讲，只能是“出力不讨好，花了钱也不能让员工认可”。
该银行在进行奖金分配时，采取的是分配到支行，然后支行进行二次分配的方式，这种分配方法，没有具体到个人，就容易产生大锅饭的局面，如果二次分配中没有详细的分配规则，仅是领导拍脑袋似的均分一下，就会引起员工的不满，打消工作的积极性。
同时在员工工作过程中，被动等待式的服务方式对于银行收益的增加有着严重的阻碍作用，员工仅是在按部就班地去完成任务，不会为银行是否真的盈利而考虑方法，这样就出现了领导干部愁白头，员工工作乐逍遥的状况。所以对于员工的激励方式，需要加以改变，激励的源头在与绩效，自然有效的激励方式还依赖于有效的考核方式相匹配。
3、缺乏考核依据，缺乏公平性
在物质激励中，绩效考核是衡量物质激励的重要标尺。研究表明，在一些国有企业中实施激励制度后，员工不但没有受到激励，努力反而下降了。许多国有企业实施激励措施时，一贯采用一刀切的激励方式。某企业推出年终奖计划，本意希望调动企业员工的积极性，但是因为管理制度不健全，没有系统科学的评价标准，难以对员工进行合理的业绩考核，最终导致实施过程中的平均主义，打击了贡献大的员工的积极性。一套科学有效的激励机制不是鼓励的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用，其中评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性的进行激励，提高激励效果。要建立科学的绩效管理体系，以提高绩效为目的，建立切实可行的KPI评价体系。
案例:山东某企业从2014年开始实施绩效考核，主要做法是：每个部门都有一张相应的通用绩效考核表，由人力资源部提供考核工具，组织各个部门设计本部门的绩效考核指标，各个部门设计好本部门的绩效考核指标再反馈给行政人事部，由总经理、董事长审核修订好考核指标后再反馈给各个部门。
每个季度末直接上级对员工的考核进行定量评定。考核结果与员工月度的工资不挂钩，员工年底奖金发放时，会参考绩效考核的结果，但没有具体的计算依据。
员工对绩效考核结果颇有争议，认为其绩效考核结果不能反映个人的绩效表现。管理人员对绩效考核也不重视，普遍认为绩效考核就是对员工打打分，起不到实质性的作用。
分析：目前某企业对员工的绩效考核指标，没有将公司的战略管理目标层层分解融入其中，造成各个部门的绩效考核不能与企业的发展紧密联系，结果无法体现个人绩效对部门绩效的贡献，进而对公司整体绩效的贡献往往只是局部的提高和改进。其次绩效考核指标的主观随意性较大，缺乏公平性，在绩效考核指标的设定过程中，没有从员工的工作岗位出发，脱离员工的岗位职责和工作内容，容易导致考核不到位，最终影响考核结果，失去绩效考核的公平性。再次，绩效考核指标的设定内容不完善，很多临时安排的工作任务没有纳入考核体系，考核指标设立的比较模糊，没有具体的考核工作事项，很难获得客观的绩效评价。
5、薪酬机制不合理
经考察，就我国大多数企业的情况来看，导致员工流失的内部因素中，对薪酬的不满意已经成为许多员工选择离职的重要因素之一，员工对薪酬不满意主要体现在薪酬不具有外部竞争性，薪酬的内部不公平，福利计划缺乏灵活性，薪酬水平低于员工的期望值，激励措施无差别化。同时也认为，现在的国有企业，薪酬结构不合理，还没有完全摆脱经济时代的薪酬模式，薪酬与职级不符合。调查表明，国有企业经营者对自身薪酬的不甚满意。
案例：某企业是某市的明星企业，企业效益、利润都位于当地先进水平，薪酬总体水平在当地也很有竞争力，但令企业管理者头痛的是薪酬却一直是人员抱怨的目标，人员薪酬满意度并不高，骨干人员不断流失，超水平的薪酬付出并没有发挥出其应有的绩效效果。
分析：为了充分了解该企业存在的薪酬问题，方正咨询服务团队通过采取深入访谈问卷调查，以及市场调研等方式，对该企业的薪酬现状，地区薪酬情况以及本行业的薪酬情况进行了充分了解该企业的薪酬存在以下几个问题。
① 高中层薪酬远远低于行业水平和地区水平
②技术人员和技术工人的薪酬也低于市场水平
③普通员工的薪酬很有市场竞争力
④平均观念根深蒂固，薪酬水平一刀切
⑤技术人员薪酬难调整，晋升靠当官一条路
⑥惩罚性薪酬，多干多错，少干少错
二、国有企业人力资本激励机制存在的问题原因分析
国有企业人力资本激励机制存在问题的原因是多方面的，如管理者的管理能力，企业的劳动、人事、分配制度等。
1、企业管理人员认知能力管理思想存在缺陷
近年来一些国有企业按照“请进来，走出去”的模式，学习许多先进的企业管理模式。譬如，六S管理，学习型组织、精细化管理、海尔的OEC 管理，寻求并建立企业文化，但取得实质性成效的不多，原因就在于引进这些管理模式时，并没有与员工的激励机制融合起来。企业实力是市场竞争成败的基础，要保持企业实力并长盛不衰，就需要企业具备一种特殊的素质。即要有核心竞争力，这要求我们员工在激励体制设计过程中，要做到一企一仪、一企一策，不能照搬已有的模式模型。
其次，企业管理者疏忽了有针对性的思想政治工作，虽然许多企业口头上承认重视员工思想教育工作，但多数流于形式走过场，譬如各种荣誉的授予面较窄，存在严重的论资排辈和“轮流坐庄”现象，而且在某些情况下还存在暗箱操作，使激励效果受到影响，认为现在是市场经济了，应该一味的讲实惠。“爱厂如家，爱岗敬业”成了彻底的口号等等，其实企业对员工的思想教育工作并未上升到企业文化的层次上去进行。国有企业历来提倡全心全意依靠职工办企业，然而在很多国有企业里，工人阶级主人翁的地位并没有得到保证，参与企业的民主管理往往只是一句空话。
2、劳动、人事、分配制度改革力度不足
劳动制度方面用人机制非市场化，多数国有企业在劳动力方面，还没有完全建立起能进能出的流动机制。通常沿用计划经济体制下的用人机制，员工一旦进入企业就一辈子在企业工作，员工即使不称职，不能满足企业的要求，企业出于稳定考虑，也无法将其清理出企业。并且企业不仅要对员工本身负责，甚至员工家属子女的就业、医疗等问题也有企业承担，在企业没有生存问题，个人利益长期有保障的情况下，从管理者到普通员工都缺乏危机感，认为进入企业就拿到铁饭碗的思想普遍存在。
人事制度方面，全省许多国有企业人事管理部门的运作并不以市场竞争为导向，管理被动且缺乏目的性，存在严重的计划，经济人事管理工作思维惯性，并未真正实现从人事管理向人力资本管理的转变，企业中岗位分析，岗位评价等工作非常原始因人设岗，现象依然存在，员工观念没有改变。
分配制度方面，一方面是分配不公平，员工干的好与坏和个人所获得报酬不成比例，搞“平均主义”，所获得的业绩有时与地位和荣誉相背离，使某些荣誉称号失去了应有的激励作用。另一方面是程序不公平，国有企业中领导的“官本位”思想严重，企业内的裙带关系复杂，在分配的决策过程中，与领导有关联的员工可能一直受到各种荣誉光环的照耀，领导的决策没有透明度，使得以制度形式确定的条款丧失了应有的作用。还有一些管理者运用手中的一点权力捞起了灰色收入甚至违法收入。这与企业实现效益最大化的根本目标相悖，同时对于工作认真、负责业绩突出，而职权皆无，荣誉不曾享有的员工产生强烈的不满情绪，挫伤了员工的生产积极性。
三、建立我国国有企业人力资本激励机制的措施
企业能够真正使员工提高工作绩效的方法，莫过于建立一个有效的激励机制。有效的激励机制可以使企业在同等的条件下取得更好的经济效益。本文认为我国国有企业有效的员工激励机制的建设，应从以下几方面着手：
1、塑造良好的企业激励机制制度环境
（1）完善社会保障体系
实施国有企业改革，完善企业员工激励机制，必然会出现人员的分流。要妥善安置职工，维护职工合法权益，维护社会稳定，就必须建立和完善社会保障体系，为国有企业辞退的员工与离退休的老员工提供合理的社会保障。
（2）企业家的行为是影响员工激励机制成败的一个重要因素。企业家的行为对员工激励机制的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁。不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响，其次是要做到公平不偏不任人唯亲，要经常与员工进行沟通，尊重支持，下属对员工所做出的成绩要尽量表扬。在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样。即通过展示自己的工作技术，管理艺术办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬。从而增加企业的凝聚力。
（3）建设优秀的企业文化
企业文化是企业的灵魂，是推动企业向前发展的内在精神动力，没有文化的企业是没有生命的企业。企业文化是那聚人心外树形象和指导企业经营的灵魂和法宝是企业发展的动力源泉，是一种生产力时企业形成强大的凝聚力向心力。只有企业文化已经成型的现代企业及制度创新，管理创新，技术创新才会有忠实的参与者和拥护者。才能深入人心。形成良好的企业持续发展的氛围，可以说能否正确地认识企业文化的价值，不仅仅是衡量一个企业能否有良好的发展战略和经营理念管理方式的重要标志。并解释企业能否获得持久的竞争力和持续发展的源泉之所在。
当企业文化能够真正融入以每一个员工个人价值观的时候。每个员工才能把企业的目标当做自己的奋斗目标，能够激励员工为企业发展尽心尽力，因此企业文化已经成为激励机制的一种重要载体。建设和培育具有特色的企业文化也是企业的一件大事。
2、重视员工职业生涯发展规划，实施差别化激励
不同层次员工差别化激励
如果对国有企业中的员工实施有效的激励，管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段员工有不同的需求，对于不同的员工应当考虑个体差异具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法。有针对性地进行激励。
例如，女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展。在年龄方面也有差异，一般20到30岁之间的员工自主意识比较强。对工作条件等各方面要求的比较高，因此跳槽现象较为严重。而31岁到45岁之间的员工，则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定。在文化方面有较高学历的人一般更注重自我价值的实现。虽然物质利益方面比较看重，但他们更看重的是精神方面的满足。例如工作环境，工作兴趣，工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本。需求的满足在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此企业在制定激励机制时，一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。不同的。员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期和环境下也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化，自身工作和生活环境的变化。社会时尚的变迁，家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化又可以交叉影响变化。所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。
3精神激励
（1）通过情感激励提高员工对组织的归属感
物质的激励是必不可少的，但不是万能的，不少经济效益很好的国有企业也同样培养出不少的跳槽英雄，这是什么原因呢？并不是所有的人都是只为金钱而活着，并不是所有跳槽。员工都是因为工资收入太低，也许他得到了金钱，但没有得到感情。没有得到理解，没有得到尊重，其实很大程度上是你的企业对这些员工没有吸引力。员工对企业没有组织的归属感，
（2）参与激励，强化员工的主人翁意识
对于一个企业，为使员工对企业积极工作主动尽责和忠诚奉献。应该在保障员工民主管理，强化员工主人翁意识方面做大量的工作，我们要充分意识到没有人愿意长期受管理者的。近100部因为人都有积极实践自身的价值，如果不让他们参与到决策的过程中，没有人听取他们的意见，没有人。真重视他们的话。那么这将是一个会令所有高明的管理者都不免头疼的不得不面对的局面。员工失去做事的兴趣和动力，失去对这个企业的留恋。第一，科学制定并让员工了解企业的发展目标。联想集团董事会主席柳传志说，目标激励是最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在。比任何精神激励都来的坚挺，在企业管理中目标是一个完整有序的层次体系。在这个层次体系中，越是上层的目标越抽象，越是下层的目标越具体。因此实施目标激励，首先要科学制定企业的目标。目标制定要遵循具体难度适宜员工能够接受的原则。需要不同员工的参与，考虑到员工的要求，实现企业目标和个人目标的一致性。其次，在企业中还需要通过多种途径让员工了解企业整体的发展目标，这样，不仅会使员工对企业未来的发展充满信心，而且员工明确自身的任务目标，在企业总体目标中所处的位置和作用后，也会对个人工作的意义有更清楚的了解。从而成为员工努力工作的动力。
第二，让员工参与企业的决策和管理，国有企业应该落实好员工代表大会和厂务公开制度。真正让员工参与管理，例如建立员工代表讨论通过制度。在企业重大事项。重要人事任免重大项目安排大额资金使用以及员工。奖惩办法等涉及员工切身利益的方案过程中。充分。征求员工的意见，在日常管理上可以建立合理化。建议制度。让员工随时对企业的管理提出建议，对被采纳的优秀建议给予奖励，总之只有真正落实了员工参与管理。员工才有成就感，会因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。
第三，让员工感受到企业发展与个人利益紧密联系。企业的发展对员工个人利益的影响，不仅体现在酬薪待遇的变化上，在企业发展的过程中企业的经济条件改善后，对员工办公条件和办公环境进行改善，或从员工生活健康角度出发。增设体育锻炼的场所和设备，为员工提供午餐饮料，为员工提供上下班的。交通工具等，从细微之处为员工着想，使员工感受企业发展带来的变化。从而更加忠诚企业面为企业的发展而努力。
（3）荣誉激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要激发人们奋力进取的重要手段，是一种高层次的需求。我们可以设想的，当一个员工获得高绩效时，如果公司没有公开获得肯定。无论是对该员工还是其他员工都会认为不公平的，而通过哪怕是狗头口头上的认可。在通常情况下都会被员工认为是公平的可接受的，而且没有获得这种认可的员工也会认为那些获得认可的员工当之无愧的同时认可，还可增加员工的工作自尊心和创造欲望。因此员工非常重视自己在企业的地位和声望具有争取荣誉是现自我价值的需求。
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