通联数据复盘

为什么挑这一段经历复盘？因为这时候刚刚工作5年，对产品的认识有了一定深度，而且参与的项目或负责的产品生命周期也比较完整。既然是复盘，当然主要挑不好的地方说，主要为了防止以后再犯同样的错误。

先说一下公司背景，通联数据，一家以数据为核心的金融科技创业公司，定位于给金融机构提供一站式的金融服务，包括底层的IT服务、中间的数据服务、以及上层的各种应用服务。

1.我参与的第一个项目是“通联社交”。这里说的参与，就真的是参与，同期在进行的项目大概有7,8个，大多与金融相关，因为我有微博的背景，刚来这家公司自然而然的被安排到这个社交属性很强的项目里。

通联社交定位于给企业提供包括社交、通讯、OA等在内的一条龙服务，是一款toB的产品。这里说一下，市场上的需求是有的，IM、OA、工作流这些，每个细分领域都是有市场可挖掘的，我们是希望把这些都集成到云上，提供一整套的SAAS服务。然而我在做的过程中发现，尽管功能做了很多，还找了外包，小伙伴们也加班加点完成了几个大的版本迭代，每一块都做了，每一块都做的不够精，企业级服务，做大而全的路是走不通的，市场已经被几个巨头占领，必须要做细分市场和行业；而且更重要的是，公司的战略定位也不在此，CEO的抱负也不满足于做几套OA软件卖掉，最后导致项目终止，沦为内部使用，仅仅提供维护，不再更新功能。

但也不是完全没有收获，在这个项目里，我第一次接触到敏捷开发（虽然也不是完全敏捷。。），以前更多是粗放式开发，5,6个人小团队尚且没事，团队大了，就需要更规范化的管理了，否则就会乱套，项目负责人也会累死。

2.在这之后，我被拉到“智能研报”的项目组里，因为这里缺一个产品经理，而通联社交由于资源不再倾斜，人员都被调走，同期启动了另外几个项目：投研三剑客，我就被调到其中之一：智能研报。这是我真正接触的第一个金融项目，刚过来时也是一脸懵比，团队、项目都不熟悉，但是上面要的上线时间已经定了，也就是说我需要花更多的时间了解金融知识，熟悉团队成员，好在这对我来说并不是什么难事。

这个项目定位于，通过大数据的手段来挖掘投资线索，给专业投资者提供支持，简单来说，是一个研究工具。最开始的初衷是，千司千面，每家上市公司都有一份不同的研究报告，里面的内容都是和该公司最相关的一些投资线索，这就需要利用大数据的技术。然而，始终绕不开的一个话题就是，如果这些大数据计算出来的东西准了，为什么你自己不赚钱，如果不准，为什么要用你的工具。

经过一段时间的摸索，产品的定位已经清晰：我们就是用大数据技术挖掘投资机会，但我们不做投资建议，产品展示的是不易被发现的、有价值的客观事实，投资决策会根据每个使用者的能力不同而不同。作为一款工具来说，这个产品无疑是不错的，市场的反馈也很好，用户数也在不断上涨。但是，接下来，管理层又出了一个昏招：三剑客绑在一起卖钱，转向B端收费。据我判断，这三个产品自成体系，远没有达到能融合在一起卖钱的时候，最关键的是，产品定位发生了根本性的变化，toB和toC是两个完全不一样的发展方向，toB要的是协作、管理、效率，toC按照我的规划会向社交方向发展（事后来看，我们把核心模块卖给了牛股王、淘股吧等，他们在社交投资这块做的风生水起），尽管我当时极力反对，然而人微言轻，并没有什么卵用。

卖了几个月之后，卖不动，三剑客最大的问题在于，脱离了客户，很多需求都是凭空想出来的，没有经过市场的检验、产品没有完全打磨好就推出，客户初一看，都还有点新鲜感，用着用着就发现很多问题，要作为付费的产品，还有很远的路要走。

在这里我犯了一个产品经理经常会犯的错误：不够深入客户，因为对金融行业不是很了解，很多需求都是从老板来的，逐渐熟悉的过程中，产品已经不知不觉走偏了。

3.最后一个产品是“智能研报”升级版，叫做智能投研平台。诞生的原因也就是由于之前说的，转型做toB，之前的那一套要放弃，产品逻辑已经不适用了，索性带着几员精兵悍将全部推倒重来。这次总结了之前的错误，每一个需求都是和客户充分沟通，甚至天天泡在客户那边，跟他们一起办公。

智能投研和智能研报最大的区别就在于，智能投研的流程是完全按照客户的使用习惯来设计，而智能研报的产品逻辑是创新（也可以称之为YY）出来的，需要让客户来按照产品经理的思路来使用产品，这个门槛就大大提高了。

这个项目团队从最初的3-5人发展到后来的将近20人，我作为产品负责人，见证了它从一个构思，到第一版的落地，再到第一单的签成，获得市场的认可，也算是取得了一定的成果。这里，我更多的说一下在我看来它存在的问题：

首先，他的产品定位有些超前了，基于云的大数据投研平台，目前市场上还是没有的，金融客户对云这种东西始终有所顾忌的，比较投资研究离钱是很近的，客户对安全性的顾虑始终大于对功能的需求，这个市场教育的时间很长。

其次，跟客户协作开发的模式初期是很好的，本身功能点不多，把客户的核心需求做好了客户就很满意了，到后来摊子铺大了，这种由客户主导的模式弊端就显露出来，到最后客户要的越来越多，而产品的发展不能完全听客户的，这里就产生了冲突，产品经理需要尽力维护这种平衡，保证产品不跑偏又要减少客户的抱怨。

然后，项目组里产品和运营不够协调统一，换句话说，产品跑的太快，销售运营跟不上，这里的沟通其实很重要，还有一个原因是，运营团队是后来组建的，而且也没什么经验，销售团队也不是全职负责这个项目，公司那么多产品，当然挑好卖的数据卖给客户，投研平台很多时候只是顺带。

这个项目是我一手带起来，没有带着它走完全程，心中有些许遗憾，希望未来某一天能见到它在市场上大放异彩。

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最后说一下通联数据，如我之前说的，这是一家数据公司，产品很多，然而数据才是立命之本，所谓经济基础决定上层建筑，底层数据做好了，上层应用才能无后顾之忧，后来也证明了数据是最好卖的，CEO不会甘于只卖数据，有更大的抱负，希望能够做一些事情来改变这个行业。公司在大数据上投入是最多的，大数据部门是公司唯一一个没有HC限制的部门，然而，最大的软肋在于没有主营业务，大数据无应用场景，3年投了3.5个亿，前期很长一段时间都是在摸索商业模式，这个摸索仍在持续中。

这家公司高管团队换了3-4波，核心产品换了一个又一个，俗话说的好，一鼓作气，再而衰，三而竭，一个产品刚做了一点起色就换了，对于团队成员士气来说是不小的打击，这也是最终导致我离开的主要原因。

然而，我相信，公司最初的定位是没有错的，一家金融科技公司，大数据是核心壁垒，是一家很强的技术主导的公司，在这个fintech时代，肯定能搞出一点事情，公司做的很多产品都有市场前瞻性，在很多地方都布了局，撑到整个市场成熟的时候就是收割的时候。