《小团队管理者军规》连载02-管理分解

成为小主管的第一个困惑，往往是：我是谁？我要做什么？哈哈！本来以前作为技术骨干，被安排个任务，三下五除二就做完了，各种的被表扬， 各种的有成就感，结果现在要管着这么一摊子玩意，安排任务要占自己的时间，同事不明白询问要花时间去解答，做完的事情还要检查，最后下班后同事们倒是做完了事情可以走了，留给自己的事情还一点没做。。。。我是谁？为什么我当主管了，结果加班更多了？

所以，我们在这里，先要明确一个定义，什么是主管，主管的职责和目标是什么？

说到什么是主管，日本作家堀之内克彦的《10人以下小团队管理手册》里面有提到一个观点，主管就是“通过下属实现经营者目标的人”，这个定义为认为是很贴切和容易理解的。我们在接下来的论述中，也会沿用这个定义，并且请各位始终记得，

我们作为小团队主管时的目标，是：通过下属，去实现经营者目标，的人。

所以，这里面的重点是，当成为小团队管理开始，我们就从靠个人能力作战，变为带领小团队来完成任务，我们也就从仅仅需要面对任务并完成任务，变为我们需要面对人，去完成任务。

那么，管理中，人和事应该怎么区分对待呢？樊登在《可复制的领导力》一书中曾经提到过西方制度和中国制度的区别，东方自古就是孔子的那一套，有教无类，因材施教，师父领进门修行在个人，中国古代的教育一直避免着标准化的套路，也就形成了大部分人很难成才，一旦成才都是大才。而樊登老师在一定程度上是认可西方可以很细致化的管理模式是有其先进性的，在西方的管理术中，习惯于把任务细分成可量化的动作，比如肯德基里面，薯条多大尺寸，炸几分钟捞出，拖地怎么拖能快速又干净的完成，这样可以保证不论换什么样员工，都按照这个标准执行，通过很简单的培训就能很好的完成任务。那么怎么看到这个区别呢？我在第一次看到的时候也是被那种理性而可控的西方模式吸引过，但后来在实际管理中发现，我们东方还是需要用东方的思维模式作为主躯干，西方的方式可以做补充，但不能仅仅拿来主义。

在我们的小团队的管理中，管人要优于管事，在被任命为小组长时，如何将团队凝聚起来，可以互相支持来按时完成任务，就成为了小组长首先要面对和解决的事情。所以，在接下来的分享中，我们将分为两个板块来论述如何更好的形成团队战斗力，第一个板块主要讲如何管人，如何理解团队，不同性格的同事需要怎么配合，如何有效沟通，第二个板块讲论述如何安排事，如何分解任务，有效传达，放权并且能有效的反馈；最后我们尝试来做一个总结，形成一个小团队管理者的军规，这个军规事针对小组长，而不是组员，有一个普世性的指导，然后留出可根据各个管理者不同的性格可自由发挥的空间，最终形成自己的管理风格。

下面附录的是本分享的主要框架