基础by YCSS 2020-Kevin Hale
扩展by 桂堂东西
我们在《精益产品过程&创业早期》这篇文章提及到国外咨询公司调查100多家创业失败的公司，得出的前20个原因的部分，其中
Not The right team 居然是第三位；换种说法就是创始人们不能一起好好的共事了。我们可以看到阿里巴巴，腾讯等公司优秀的创始团队中大部分都是可以延续10年以上战斗关系的。
那么这些公司创始团队是怎么互相“磨合和调整”的呢？肯定没有标准答案，不过我们可以先了解一些理论和方法，这样可以自己去琢磨和落实了。
你们听过John Gottman吗?他是一个婚姻关系研究者，只要给他看15分钟一对夫妇吵架的视频，他就能预测这对夫妇在4年内会不会离婚，准确率高达85%。如果吵架时间的水平能延长到1个小时，并且让男女双方分别谈谈自己对未来的期望和梦想，准确率可以提升到94%。也就是说在出现争议的时候，参与者的具体表现可以看出来是为了更好的明天的努力还是说已经对于公共经营一件大事失去了信心。反过来说我们对待争论争吵会对于创始团队共事非常关键!
其实成功的婚姻也是有很多争吵，大家基本上也都会为那么几件事吵架，钱啦，孩子啦，夫妻生活啦之类之类的，但是成功的婚姻并没有让夫妻关系直接走向了结束。
每个人都会争吵！
创业的团队和婚姻关系其实是非常类似，我们可以把婚姻里面的属性与创业做个对照，通过成功婚姻关系的处理来观察和调整创业团队的共事方式。
让我们再回到John Gottman的研究上来。他发现当人们之间的关系出现如下四种现象的时候，最可能破裂。
1.指责Ctiticism。不是针对某一个具体事情指责，而是大而化之地说「你从来没有考虑过用户」或者「你根本就没有考虑过我们的未来」；
2.鄙视Contempt，某一方特意羞辱另一方；
3.还有防卫Defensiveness，不愿负责任，为自己的行为找借口；
4.最后是疏远Stonewalling，有意与对方保持距离。
John Gottman 认为彼此疏远又是这四点中最糟糕的一个。伙伴间的指责是正常的，毋须害怕，可以解决；防卫心理更是无所不在，公司发展到一定的规模后在员工身上更容易看到；但是与伙伴疏远，接到伙伴的反馈却认为不重要，这样的心态才是直接导致团队关系破裂的罪魁祸首。
攻克争斗
既然婚姻和创业有很多类似的事情，那么就以婚姻为例梳理下创业团队间的关系和对应的分工合作，沟通方式，一起来避免因为团队不和而对创业的伤害。
婚姻&创业
我们已经关注到婚姻关系里面的核心要素了，那么我们就需要看看这些要素应该具体是什么属性并且分工处理，首先把对应的事项对应公司的职位（也就是具体的人）
然后我们再定义了成功和失败的属性
这样大家可以尝试各司其职，目标导向，当然以上所有分工还有一个原则“老板也就是CEO说了算”，对于融资的公司一般说法就是“董事会说了算”...
依附关系attachment style了解
最早提出依恋理论的人叫John Bowlby，他是一个英国的精神分析师。那时的依恋理论是用来理解孩子和父母的关系的。一个叫作Mary Ainsworth的人第一次对婴儿的依恋类型做出了分类。她做了一个实验，让12个月大的婴儿和他们的父母分开，继而重聚。结果显示：
大约有60%的婴儿在父母离开时觉得不开心，等父母一回来就开始找父母，并顺利地被父母安抚，这些孩子通常被称为安全型（secure）。
另外，有20%的孩子，当父母离开时会表现得极度抓狂、崩溃，而当父母回来时，却不愿意立刻投入父母的怀抱，表现出一方面想要得到父母安抚，另一方面又想惩罚父母的离开的矛盾表现，这些孩子被叫作焦虑－反抗型（anxious-resistant）。
最后20%的孩子，当父母离开时，他们并不表现出不高兴或有压力，当父母回来时，他们会主动回避和父母的接触，有的会把注意力转向玩地面上的小东西。这些孩子被叫作回避型（avoidant）。
这个研究同时也发现，安全型的孩子的父母，普遍比较注意回应孩子的需要，而另外40％的孩子的父母，则对孩子的需求不太敏感，或者对孩子的回应无法一以贯之，并时不时会拒绝孩子的需求。正是这个实验，证明了父母的抚养方式与孩子依恋类型之间的关系。
不过，从1998年发布的两个研究以来，人们倾向于把依恋类型看成是区间，而不是绝对的分类，可以用一张图来说明这个问题：
在人的依恋模式中，和亲密关系相关的“焦虑感”和“回避感”是两个关键的因素。焦虑感高的人，会倾向于担心自己的伙伴“是不是还在那里、是不是及时地回应自己、是不是给予自己足够的注意力”等问题。而回避感高的人，则不太愿意和别人过分亲近。所以我们看到，这两个变量把依恋类型分成了四个区间。
从上图可以看到：
焦虑感和回避感都低的人，是安全型（Secure）；
焦虑感高、回避感低的人，是痴迷型（Preoccupied）；
焦虑感低、回避感高的人，是疏离型（Dismissing-Avoidant）；
焦虑感和回避感都高的人，是恐惧型（Fearful-Avoidant）。
这张图同时也说明了，每个人都可能有不同程度的焦虑感和回避感，每个人依恋类型的程度和表现都各不相同。这四种依恋类型并不是一个绝对、统一的分类。了解你的合伙人和重要合作伙伴的依附关系类型对于你们合作时候采用的方法流程会有比较大的帮助。
采用流程框架处理不同意意见
为了防止情绪化把事情弄砸，建议大家在某件事情有不同意见的时候采用流程化分布处理的标准范式来处理。
Matter: Decision Disagreement Framework
Decision Disagreement Framework - How we encourage disagreements at Matter 给出了完整的Step by Step实践
- 确认参数Set the Parameters
决定是否应该使用不同意框架，
Will the decision slow down, harm, or break the business?>
这个决定对于业务是否有重要的延迟，破坏甚至伤害！
- Deliberate the Options深思熟虑不同的选择
- Collect Votes, Make the Decision, and Document the Rationale做决定并完整记录
当然，解决创始人间的争议有很多种方法，不过我的建议是大家需要提前同意在出现争议的时候使用的方法。
采用非暴力沟通
《快公司》2017年发表文章称，微软首席执行官萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）3年的时间终止了公司的内斗，重振了员工的士气，让微软的市值飙升了2500亿美元。而做到这一切的关键，就是把精力放在最重要的事情上。纳德拉在2014年2月成为微软CEO后采取的首轮行动之一，就是要求公司的高层管理人员阅读马歇尔·罗森伯格的《非暴力沟通》（Nonviolent Communication）。此举表明，纳德拉计划用不同于比尔·盖茨（Bill Gates）和史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）的方式来经营公司，转变微软长期以来的内斗文化。
至于微软的实践，我们可以仔细看看这篇文章《刷新微软 - 用同理心重构企业文化》
关于非暴力沟通，我们需要了解：
- 观察与评价的区别；
-
情绪与思考的区别；
在这里插入图片描述 -
一般化需求包括什么？
在这里插入图片描述 - 请求和要求的区别；
- 给出具体明确的信息；
- 把你想要的信息说出来；
-
保持好奇感；
在这里插入图片描述
实践
我们可以通过3种不同维度的沟通来做日常实践
- 目标沟通
- 我们公司短期目标是什么？
- 我们在发挥我们的特长优势码？
- 我们在hiring我们的目标码？
- 角色沟通
- 每个人负责的事情是否清晰
- 我们是否都同意目前的分工最合适
- 状态沟通
- 目前我们每个人的工作负荷总体分配是合理的？
- 我们是否都感觉到了高度投入和富有激情？
- 对于大家来说，什么机制是可以提供有效的反馈的？
总结
- 每个人都会争吵，那么干脆早做一个规划（职责分工等）；
- 在情绪介入之前列举我们的角色，目标和操作流程；
- 从比较硬的交流方式启动；
- 采用非暴力沟通方式来给与诚实的反馈；
- 慢慢的减少团队中情绪的债；
参考链接：
Decision Disagreement Framework - How we encourage disagreements at Matter
How to Deliver Constructive Feedback in Difficult Situations