12月[第四周]绩效考核管理

什么是绩效考核

绩效考核是企业按照既定的绩效方案，对各项主要经济技术指标完成情况进行的考核，绩效考核仅仅是企业的一个管理手段绩效考核是以人力资源为主、个别职能部门参与的一项管理活动，这个过程要避免“运动员”和“裁判员”同时上场。绩效考核的目的，是利用比较科学合理的办法把工资和奖金分好，体现薪酬分配的公平公正。

绩效管理与绩效考核之间的区别如下。

绩效考核是绩效管理的一部分。完整的绩效管理，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈这四个环节。

绩效管理与绩效考核的过程不同。绩效管理重视过程，控制过程，过程是保证：而绩效考核重视结果，突出绩效以结果为导向。

绩效考核重点在于考核。在绩效考核当中，管理者的角色是裁判：而绩效管理的重点是员工绩效的改善，在绩效管理中管理者的角色是教练，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通指导，帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提升的双赢。

绩效管理与绩效考核之间的区别:

绩效考核：注重过去

绩效管理：注重未来

绩效=对于个人的总体感觉

绩效=附加价值（结果+行为）

评估等级绩效管理强调的是事前的计划、事中的控制和事后的改善，注重在改善上面。绩效考核只是绩效管理中非常自然的一个部分，考核已经是到了最后的结果了。如果结果是公司已经亏损了，再来考核、再来降低员工的工资根本就没有意义了；只有发现亏损之后通过绩效的改进，帮助员工提升各自领域的绩效与水平来提升公司的整体业绩，最终实现不亏损或者赢利，所以企业的绩效不是考出来的，而是管出来的。

绩效管理SMART原则

SMART原则一S(Specific)明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就是目标定得模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。

SMART原则二M(Measurable)衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据作为衡量是否达成目标的依据。

考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式很多时候企业的效考核不能推行到位，为走形式，都是因为标准太模糊，要求不量化。

SMART原则三A( Attainable)可实现性

目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推却责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

SMART原则四R(Relevant)—相关性

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意也不是很大。

有例为证：太好考核，不如不考核。

很多企业的绩效管理面临一个这样的问题，企业经营业绩不好，但是部门考核得分却很高，老板发愁了，绩效奖金发吗？利润没有上升，还要支出更多的激励成本？

一位朋友向我咨询的一个问题：“公司从去年底开始，就已经实行了绩效考核，我们本着客观、真实、数据化为统计的原则，去制定指标并实施绩效考核。在经营效益并不是特别的好统计了近一年来的绩效核结果，发现有些部门的考核结果几乎全部是满分，但审查考核指标发现，考核指标也都是按照工作中的要求去制定的，是工作中必须完成的各项内容。所以很困扰，到底是哪里出了问题？又如何去解决？

案例中企业的绩效目标显然是一些无须公司经营目标的指标，或者不是关键性的业绩指标，可能是一些与业绩无关与经营无关的指标，尽管可以量化、可以衡量，可以达到。

SMART原则五T(Time--based)时限性

目标特性的时性就是指目标是有时间限制的，例如，我将在月底前完成某事。

例如，月底前就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道，到头来上司跳如雷，而下属却觉得委屈，这种没有明确的时间的方式也会带来考核的不正伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

SMART原则作为绩效管理中绩效目标管理的核心原则已经成为一种共识。HR不仅要了解，并要在实操中不断地强化这种认知，这样效的目标管理才更加务实、可控、可实现。

我们在对绝大多数绩效管理失败案例的复盘中，发现都是因为没有很好地遵守 SMART原则所导致的。