作为曾经的集团管理者，每年最为头疼的工作应该就是年度预算的制定了。记忆中集团工作的第一次预算工作是从前一年11月初开始启动，但是到了次年2月也还未最终确定。第二年高层领导从9月即开始启动年度预算工作，然而最终结果是第二年第一季度都没有最终确认预算目标。
是什么原因导致了预算迟迟不能确定？这个问题不仅仅是时间跨度长这一个后果，更为重要的是让人心力憔悴的反复博弈，其基本模式几乎可以拍成样板戏：店端根据当前经营实绩、对市场的预估和对集团预期的判断提出一个相对安全的保守目标——集团高层（代表老板）向店端预算表示不满提出一个相对激进的目标——店端根据集团高层的反馈调整目标——集团再批评要求调整......
在这个过程中代表老板的衡量方和代表店端的被衡量方反复博弈剑拔弩张，笔者见到最为激烈的一次是代表老板的副总裁和代表被衡量方的事业部老总就当众对拍桌子，其中一方甚至在众目睽睽之下离场。
预算博弈的最终结果大部分时候由双方的力量对比决定，老板力量强势的集团大部分时候可以把预算目标制定得更高一些，而老板力量弱势的集团预算目标可能更偏重于被考核方的利益。
然而，不管是最终结果于哪一方更有利，这中间都导致了大量的时间和管理资源的浪费。更为重要的是，如果目标制定过高，那么被衡量方的积极性将受到严重的打击；如果目标制定过低，则投资人会不满意。不管哪一方不满意，都会为次年的工作留下巨大的隐患。
目标博弈不是仅仅出现在投资人和店端博弈的年度预算层面，在店端和部门之间、部门目标和员工目标之间都存在着这种博弈。而这种目标博弈最终的结果定然会影响企业追求更为卓越的业绩。然而由于此现象长期存在，所以绝大多数情况下都已经被默认为管理的现实。
那么，我们有能力解决吗？
一、目标博弈的根本冲突
深度理解目标博弈现象是解决目标博弈问题的前提。我们首先要相信，作为博弈双方的考核方和被考核方的诉求都存在其合理性，那么，博弈双方的真实诉求到底是什么呢？目标博弈冲突的本质到底是什么？
笔者认为，目标博弈的本质在于：
作为目标博弈的双方都有一个共同目标，那就是经营好公司；而经营好公司就必须满足两个需求，一个是保证公司业绩持续增长，另一个是保证员工的收益稳定；为了保证公司业绩增长，那么就需要制定较高的目标、而为了保证员工的收益稳定，那么就需要制定较低的目标。
通常情况下，作为衡量方的高层管理者，其更多会站在保证公司业绩增长一端，因为高层管理者需要向老板负责；而作为被衡量方的执行者，更多会站在员工收益一端。
当我们清晰的将此冲突描述了出来后，我们会发现，无论是衡量方和被衡量方的选择都是完全可以理解的，然而，不管最终的博弈结果如何，即无论是衡量方还是被衡量方获胜，都无法达到“经营好公司”的最终目标。
现实中出现概率最多的结果是：博弈双方迫于压力（大部分是预算确定的时间压力）最后各让一步，即选择一个既不过高也不过低的折中目标（当然折中的程度仍然取决于双方的力量对比）。
妥协可以达成，但任何一方都不会满意！
二、冲突背后的重要假设
目标博弈冲突为何而存在，其核心原因在于冲突背后存在着几个重要假设/规则，这些假设/规则导致了“制定较高目标”就不能“保证员工收益稳定”，而“制定较低的目标”就不能保证公司业绩的持续增长”。
那么，是什么假设/规则导致了“制定较高目标”就不能保证员工收益稳定”呢？笔者认为是：
假设1：目标达成存在不确定性
是什么假设/规则导致了“制定较低的目标”就不能保证公司业绩的持续增长”呢？笔者认为是：
假设2：企业发展是由目标驱动的
是什么假设/规则导致了“制定较低的目标”制定较低的目标”的冲突存在呢？笔者认为是：
假设3：目标达成情况决定员工收入
通过管理常识我们会很容易发现，“目标达成存在不确定性”和“目标驱动企业发展”都是能够成立的假设，而“目标达成程度决定员工收入”是一条行业通行的管理规则。
接下来，我们将尝试通过对这两条假设和规则应用找到解决目标博弈问题的解决方向。
三、目标制定的三种模式
因为"目标达成存在不确定性"，我们可以将目标划分为两个部分：高确定性目标空间和波动性目标空间，将这两种情况与企业目标制定结合在一起，那么我们就可以得到三种目标模式，以下是对三种目标模式的分析：
目标模式一：目标高于不确定性波动——有可能把握所有不确定性，但目标不能完成的风险高；
目标模式二：目标低于不确定性波动——目标确保能够完成，但是可能存在目标抑制，不能完全把握市场机会；
目标模式三：目标介于模式一和模式二之间——目标完成的风险程度居中，但是目标一旦完成则存在即有可能可能存在目标抑制现象，不能完全把握所有有利因素。
（目标抑制说明：目标达成后一种保护机制，即在既定目标达成后即使存在完成更高目标的可能性也放弃完成，以防止为未来目标达成带来风险。）
在现实中，相信大多数衡量方更偏向于目标模式一，被衡量方更倾向于目标模式二，而最终双方基本上都会在模式三进行妥协。
对于妥协获得的模式三，我们在很多时候会将其美化为一个能够同时兼顾模式一和模式二优点而规避其缺点的双赢方案。而事实上其最终结果基本会陷入模式一和模式二的风险之中，而不能使我们得到模式一二的任何好处（我们去算算现实中有多少模式三的目标最终达成了就知道了。）
四、目标模式的正确选择：高目标
以上三种模式如何选择？如何决定才算是一个对公司整体最有力的决定？
此时，我们就可以加入第二条假设进行推论，第二条假设就是：目标推动企业的发展。
企业经营必然需要持续发展，这是一条经营的常识。如果目标推动企业的发展，那么目标的实现就是企业经营的首要任务，那么把握一切可能性实现目标就是企业最为重要的经营战术。
而"目标达成存在不确定性"是在实现目标的过程必须面对的客观现实，既然是客观现实，那么我们就不可能打破，只能利用。
如何利用呢？很显然，只有让目标明显高于不确定性波动才有可能利用所有的不确定性。
那么不管模式二三的优劣如何，也只有模式一让我们有可能实现尽量高的目标，所以，这个问题的答案是：高目标才是正确的经营选择。
五、高目标策略的挑战
前文中，我们根据"目标达成存在不确定"这条确定性假设进行了两个推论，一个推论是目标可以分为“高确定性目标空间”和“波动性目标空间”，接下来推论除了三种可能的目标策略模式，同时结合第二条假设我们推论出，只有高目标才是最符合公司整体的策略，而我们需要挑战的是，在制定高目标的前提下如何保证员工收益的稳定。
那么，为什么“制定较高的目标”就不能“保证员工的收益稳定”呢？
这个问题的答案就是我们的第三条规则：目标达成情况决定了员工的收入。
难怪员工如此在意目标的高低，按照这条规则，显然目标越高，收入的风险就越大，目标越低，收入的风险就越小，员工当然会如此在意目标啦！
既然这条规则也是造成冲突的重要原因，那么为什么我们还要让“目标达成情况决定员工的收入”这条规则长期存在呢？
笔者认为，这后面就是上文中提到的管理学的一个重要假设： 衡量决定行为，行为决定结果——既然目标如此重要，那么就对目标进行衡量考核，这样我们就可能达成目标了。
那么，我们可以用什么方法应对高目标带来的挑战呢？
（一）目标衡量和绩效考核分离
在此，我们不对此条规则背后的假设进行过多的探讨，但是，我们可以利用此条规则推论出解决高目标带来挑战问题的解决方向：既然“制定较高的目标”就不能“保证员工的收益稳定”的原因在于“目标达成情况决定了员工的收入”，那么我们只要能够改变规则做到“目标达成情况不决定员工的收入”（如员工完成了多少业绩就给予多少绩效，而不将目标与绩效考核挂钩），我们则可以做到既能够制定高目标，又能保证员工的收益稳定了。
对于此解决方向我们需要进一步说明：在传统管理中，为了驱动目标的达成，我们根据衡量决定行为的假设而将目标与绩效考核挂钩，导致了目标博弈冲突的出现。我们当前的目标是打破冲突得到一个双赢解，那么，打破这个冲突的方法就是改变既有规则——将目标衡量和绩效考核进行分离。
（二）制定挑战目标和安全目标
将目标衡量和绩效考核进行分离以后，目标的达成情况就成了一个管理指标（所谓管理指标，是指对系统达成目标过程的反馈、调节、控制的判断和衡量的指标，其目的在于帮助企业发现问题改善业绩（而非用于对于人员的奖励或者惩罚））而非绩效考核指标，我们就能够据此对目标达成情况进行衡量。
而在衡量之前，需要制定两个目标：
安全目标：即前文所述具备极高完成概率（建议90%概率以上）的高确定目标部分；
挑战目标：即前文所述包含了绝大多数波动性的（建议整体目标完成概率有50%即可）的高目标。
员工的绩效根据这两个目标分为两个部分，第一，安全目标内的绩效能够保证员工对于稳定性的诉求，即使员工没有达成也需要支付给员工；第二，超过安全目标以上的部分对员工予以奖励（即只要有完成即可有奖励）。
以上两个目标制定以后，我们就可以据此来设定管理指标进行目标管理。
（三）目标缓冲管理
管理的基本目标是利用有限的资源得到最大化产出，如何有效利用资源就成为了能否产出最大化的首要条件。
目标缓冲是限制理论（TOC）最具特点的目标管理方式，其在帮助管理者有效判断目标达成的真实状态，实施有针对性的管理预案方面具有重要作用，下面，我们举例对目标缓冲管理的方法进行说明。
我们假定某公司2018年1-6月营业额为700万，根据判断，管理层认为下年100%概率可以完成600万，50%的概率可以完成900万，则我们将600万设定为安全目标，900万设定为挑战目标。
对于900万与600万之间的差值300万，TOC将其称之为目标缓冲值（即用来判断挑战目标达成进度是否正常的数值），TOC将其分为三等份，并以颜色赋予不同的管理级别，下面我们讲解目标缓冲管理的应用：
1.假设7月份实际产值为：100万，那么，缓冲状态=300-（150-100）=250万。缓冲状态落入总缓冲中的绿区，不必采取任何行动，总目标有可能实现；
2.假设8月份实际产值为：80万，那么，缓冲状态=250-（150-80）=180万。缓冲状态落入总缓冲中的黄区，必须重点关注和监控，否则总目标有可能无法实现；
3.假设9月份实际产值为：50万，那么，缓冲状态=180-（150-50）=80万。缓冲状态落入总缓冲中的红区，必须紧急行动，否则总目标很难实现……
通过以上看似简单的方式，我们就可以对企业目标达成的情况进行有效的判断和针对性的管理，比如：在8月份，我们就可以判断出整个公司下半年的目标完成已经出现风险，提前采取对应级别的预案，则能够在最终结果出现提前四个月开始调整和改善。
六：结语
TOC目标缓冲管理的方法在实施目标管理之前首先将目标衡量和绩效考核进行分离，使企业摆脱了高目标和低目标之间的博弈，将追求高目标成为一种可能。
在这种可能性前提下，挑战更高目标成为了一种主动选择而非迫于绩效考核的无奈之举，企业就能够制定出真实的挑战目标和安全目标并进行追寻。
而目标缓冲管理的状态又能正确将目标达成的真实状态进行反馈，使管理能够有针对性采取正确的管理预案解决过程中遇到的问题。
这种目标管理的方式不仅可以在企业层面进行应用，而且可以应用于每一个员工，它不仅可以让为每一位员工和每一个企业制定符合其实际情况的目标成为可能，更能让大家全力以赴享受达成目标的乐趣，同时又能然管理者有效监控、分析和有针对性的管理目标。
笔者的建议是，对于集团的高层管理者，如果在没有想清楚其他目标达成策略的情况下，可以首先实施此解决方案，相信其对于整体业绩的改善也是相当可以期待的。
当然，本章我们仅仅讨论了绩效衡量问题总最为重要的目标难题的处理，接下来我们将讨论主流绩效衡量的月度