随着今天的工作场所变得比以往任何时候都更开放、更有吸引力、更以员工为中心，公司正在演变，不再采用老式的员工绩效考核方法–而且有充分的理由。
传统的年度绩效考核–对员工在过去一年中的表现的历史快照–是一个具有伟大意图的模式。
然而，研究表明，与那些只接受年度考核的员工相比，参与实时辅导对话的员工认为他们的绩效考核导致更好的工作的可能性高达 67%。
因此，当我们继续发展我们对绩效考核的思考方式时，我们不会把婴儿和洗澡水一起扔出去。相反，我们想教你如何留住最好的，留下其他的，并为你的组织利用持续绩效管理的力量。
目录
1 什么是绩效考核？
2 员工绩效考核的类型
2.1 1. 自我评价
2.2 2. 同事间的反馈
2.3 3. 自下而上的反馈
3 公司应该多久进行一次绩效考核？
4 如何进行绩效考核
4.1 考核前
4.2 考核期间
4.3 考核之后
5 新消息：如何消除员工绩效考核中的偏见
6 员工和经理的绩效考核提示
6.1 对于员工
6.2 对于经理人
7 准备好精简你公司的绩效考核程序了吗？
什么是绩效考核？
从根本上说，绩效考核或绩效评估是一个在以下方面评估员工绩效的机会：
实现商定目标的进展。
工作方式和效率，如时间管理和沟通技巧。
工作场所的行为，如出勤率、生产力，以及员工如何处理挫折。
成长机会，包括基于技能的机会，以及关于员工短期和长期职业目标的机会。
员工绩效考核的类型
在过去，传统的绩效考核主要包括经理对员工工作的评价，虽然自上而下的反馈肯定是等式的一部分，但片面的对话会让员工感到被评判、被压制，最终导致员工的不参与。分离的代价是什么？嗯，它可能比企业想象的要高：
现代人力资源实践鼓励企业通过使用360度反馈（又称来自组织所有层面的反馈）来更好地了解全貌，从而改善经验。这里有几种考核方式，你可以结合起来建立一个更全面的考核过程。
1. 自我评价
正如苏格拉底所说，”认识你自己” – 没有人比他做得更好。在自我评价中，员工有机会反思自己的优势、劣势和目标的进展。为自我评价留出空间，向员工传达了他们的声音是被认可和重视的，同时也灌输了他们在工作中的代理感和主人翁意识。
值得注意的是：在两次审查之间不对绩效进行检查会造成脱节。通常情况下，员工和管理者对一个人在其岗位上的成功或失败的原因有着完全不同的看法。如果领导者和直接报告人定期进行沟通，自我评价应该与经理人自上而下的评价更加一致。毕竟，如果有一件事不属于员工的绩效评估，那就是惊喜。
如果有一件事不属于绩效考核，那就是惊喜。
2. 同事间的反馈
你更害怕谁，你的老板还是你的同事？考核焦虑症可能困扰着正式的考核过程。但Tita的研究表明，公司可以通过在绩效考核中加入同事反馈来大幅减少这种恐惧感。
不服气？当被调查时，在有同事反馈的组织中，只有 18% 的员工报告了与考核有关的焦虑。对于那些没有选择同事反馈的公司，这个数字翻了一番，达到36%。
3. 自下而上的反馈
我们以前说过，现在还要说，当反馈从各个方向流动时，公司就能从员工的绩效考核中获得最大的收益。是的，这意味着邀请员工对你的领导团队进行反馈。自下而上的考核不仅有助于识别和纠正管理上的盲点，而且在考核过程中给予员工一个非常需要的声音。
如果你想把自下而上的反馈纳入你的考核中，心理安全是一个必要条件。至少，这意味着：
员工必须感到他们的反馈不会被用来对付他们。
管理者需要对反馈做出反应，以鼓励诚实和真实的批评向前迈进。
公司应该多久进行一次绩效考核？
数字不会说谎：年度考核已被淘汰，而季度考核正在进行。毕竟，当公司优先考虑更定期的绩效考核时间表时，每年检查的缺陷–及时性、焦虑、相关性、具体性和有用性–就会被抛在一边。
我们已经介绍了设定季度目标的好处，但设定目标的行为只有在与之相关的考核过程中才是有力的。如果企业真正想要最大化他们的员工评估的投资回报率，他们需要用实时辅导、360反馈和定期的1对1来补充季度评估。
这种全面的反馈方法使管理者能够与员工接触，实时解决他们的需求，并根据工作场所不断变化的日常情况优化绩效。奖励积分？定期的检查使正式的审查变得简单，特别是当管理者需要解决一个负面的绩效问题时。
《哈佛商业评论》在谈到困难但重要的对话时说：”带着问题不解决就像带着债务。你等得越久，你在焦虑和恐惧中付出的利息就越多。” 而沉浸在焦虑和恐惧中的员工是正在寻找其他工作的员工。
如何进行绩效考核
像所有关键的对话一样，最好是带着游戏计划去。以下是撰写和给予绩效考核时需要关注的一些事情：
考核前
重新审视上次考核的反馈，经理人在进行评估前应考虑以下绩效考核问题：
自员工上次审查以来，取得了哪些进展？
是否达到或错过了目标，为什么？
该员工在哪些方面做得好，哪些方面需要改变？
如果有的话，团队成员提供了哪些有用的反馈，可以为审查增加背景？
根据以前和现在的评估，员工应该专注于什么？
考核期间
让员工安心：询问他们做得如何，并确保这次会议对他们来说是一个合适的时间，以避免压力和分心。
尽可能的清晰：你的员工应该绝对清楚他们是如何做到优秀的，以及哪些方面需要改进。
使用具体的例子：用具体的、现实生活中的证据来磨砺像 “你需要努力满足最后期限 “这样模糊的说明。”当你意识到你无法在上周完成任务时，你主动与我联系，我们能够调整你的优先事项，所以你在最后期限前完成了任务。这真是太棒了。我怎样才能帮助你保持这种状态？”
需要提供反馈吗？我们已经为您准备好了：
20个绩效评估建设性反馈的例子
如果员工需要关键的反馈，可以考虑使用（PIP）：绩效改进计划（PIP）是保留给极端情况的，但它有助于使员工回到正轨。绩效改进计划不应该被用作粉红单–相反，它们应该被当作一种工具，帮助把表现不佳的员工转变为更好的团队伙伴。
设定期望：在这次谈话的基础上，你和该员工可以采取什么行动？你有什么新的期望？请确保将任何商定的目标以书面形式或在你的绩效管理软件中列出，以保持双方的责任感。看看Tita是如何让它变得简单的。
考核之后
保持对话：绩效考核应该鼓励员工和经理从过去的经验中学习，并为他们今后的合作铺平道路。在每次评估之后，经理们通常会和他们的员工一起制定新的目标，并一起努力推动企业和个人的发展。而做到这一点的最好方法是什么？你猜对了，就是定期反馈和实时辅导。
新消息：如何消除员工绩效考核中的偏见
88% 的企业领导认为他们投入到员工考核中的时间没有任何实际作用–在偏见的引导下，他们可能是正确的。绩效考核是出了名的容易产生偏见，通过从年度过程转变为持续的绩效管理，你可以减少员工考核中回顾性偏见的影响。但是，即使是最好的经理也不能避免个人偏见的影响。因此，只要一个员工的考核取决于一个人，你仍然没有得到完整的故事。
进入人才评估：人才评估是在员工绩效考核之前进行的对话，它们发生在管理层、领导层和人力资源部门之间，涉及员工、他们的表现和他们的潜力。
这对消除过程中的偏见是不可或缺的，有多种方式：
更多的声音=更多的客观性：经理对员工的意见成为众多意见中的一个，而不是唯一的法官和陪审团。
加强问责制：当使用九宫格工具进行人才评估时，经理被鼓励向小组证明他们是如何在业绩和潜力这两个轴上给员工打分的。
整个公司的校准：由于所有的经理都使用相同的工具和相同的程序来评估他们的员工，每个员工都在一个公平的环境中被评估。
员工和经理的绩效考核提示
还在为给予或接受绩效反馈而紧张吗？请保持冷静，继续学习这些给员工和经理的提示。
对于员工
想一想你想从考核中得到什么：提前准备好问题和想法，特别是如果你对升职或加薪感兴趣，重要的是要记住与你的经理一对一的时间是多么宝贵–充分利用它
做好准备：在整个季度中，记下你所完成的工作以及你在实现目标方面所取得的进展。带上这些笔记在你的回顾中分享，或者在写自我评价时使用，以展示你的努力和对企业的影响。为了进行全面的自我评估，一定要找出你可以改进的地方。
不要让畏难情绪拖累你：如果一个负面的绩效问题在你的脑海中，主动建议与你的经理会面，即使是在你的典型审查周期之外。最好是把这种焦虑扼杀在萌芽状态–你的经理也会欣赏你的主动性。
保持积极的态度，把目光放在奖品上：记住要假设最好的意图，特别是如果你的经理必须提供批评性的反馈。同时，思考如何将这些反馈纳入你的长期目标，并不断提高水平。
对于经理人
在可能的情况下，亲自会面：Tita 的研究表明，69% 的员工喜欢面对面的评论，而不是通过电子邮件、书面报告或即时通讯工具的反馈。(专业提示：如果你在微信上进行绩效考核，你就做错了。）
要具体：在整个季度内对你的员工进行记录，详细说明他们在哪些方面表现出色或面临挑战。此外，确保回顾上次正式考核的记录，以提醒自己他们之前的情况以及他们之后的成长。
适应不适的环境：不要让艰难的消息打消你提供可操作的反馈的念头，这些反馈可以帮助你的直接报告在个人和职业上成长。
寻求关于你自己表现的反馈：没有人能够像你所管理的人那样，告诉你作为管理者的表现如何。定期征求反馈意见，并诚实公开地接受反馈。
保持你对大局的关注：你的员工是一个不断成长、不断发展的职业人–将反馈意见与他们的短期和长期职业发展结合起来。
准备好精简你公司的绩效考核程序了吗？
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因为在Tita，我们热衷于把你需要的所有工具汇集在一起，让每个人都能更好地工作。这就是为什么Tita员工体验平台将绩效管理和认可与奖励–包括目标、反馈、对话、认可、激励等–纳入一个简单、易用的平台。
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