数字化转型第一步是界定行业，数字化时代商业模式战略管理营销创新思维创新管理讲师培训师分享

面临数字化转型、智能商业、新消费文化、新冠肺炎疫情、中美博弈等众多变量，新兴商业形态不断衍生。很多企业在选择接数字化转型路径时常常非常迷茫。
要拨开云雾，首先要定义企业所属行业。如果企业能非常清晰地界定所从事的行业，在面临数字化转型的时候，战略定力与方向感就会异常坚定。
定义行业就是锚定用户需求
定义行业与方向并不是企业自嗨的行为，首要原则是为社会和用户创造价值。换个说法就是本没有所谓的行业，有的只是源源不断的社会与用户的需求。越接近底层需求，越具有生命力。用户需求的量级，就是行业的市场规模。重新定义行业其实只是将产品与服务所满足的需求做了相关的延伸拓展，或者规模化。
可口可乐一次经典战略大拐弯。当时，可口可乐新董事长郭思达（Roberto Goizueta）刚上任，在经过内部访谈之后，发现可口可乐公司内部有两大阵营：一大阵营是骄傲自豪派，他们认为可口可乐在全球的市场占有率是35.9%，世界第一，而且远远超过了百事可乐和七喜；另一阵营是悲观彷徨派，他们认为可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有率，但近几年的增长速度在下降，已经看到了增长的天花板，甚至连华尔街的证券分析师们都已经在为可口可乐唱挽歌了。
想要获得增长，传统公司会习惯性地加强攻势，进一步从市场竞争对手那里夺走更多的份额。但郭思达认为，如果从需求角度看，结果会大不一样。平均每人每天消耗掉的饮品，包括水在内，大概是1800毫升。但是，可口可乐在其中占多少呢？当时还不到60毫升。假如你的目标不是占领碳酸饮料市场，而是占领消费者的胃，这就意味着，你还能增长至少29倍。从这个角度看，可口可乐的目标，不是怎么打败百事可乐，而是尽可能占领消费者的胃。按照这个目标，可口可乐的竞争对手，还包括咖啡、牛奶，甚至是纯净水。
郭思达当初的思考，直到今天仍然适用。我们可以清晰地看到可口可乐公司的战略认知定位——不是从产品出发，而是从需求出发。
所谓的百年基业表面看是企业生命力时长，但其实背后是企业通过改变自己的产品、服务，构建动态服务的核心能力，在竞争中源源不断地为客户创造价值。那些短寿命的企业大部分是因为没有紧跟客户和社会的需求变化，也或者是组织的核心能力与顾客的变化需求不匹配。
过往互联网创新时代，更多的创业者惯性范式是追求短暂的光荣绽放而非长期持续的生命力。他们背后的逻辑就是抓住短时空内群体用户的需求，通过产品的方式满足。以需求为导向，不要从产品定义数字化方向
从以下6家公司的案例中，可以清晰地理解定义行业并不是简单按照主打产品的功能。

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哈佛商学院的著名教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt）在《营销短视症》一文中娓娓道来他对定义自己行业的看法——铁路业停止增长，不是因为客运和货物运输的需求萎缩了，需求仍在增长。铁路业陷入困境，是因为他们认为自己做的是铁路生意而不是运输生意。他们之所以错误定义了自己的行业，是因为他们以铁路为导向，而没有以运输为导向；以产品为导向（Product-oriented），而没有以客户为导向（Customer-oriented）。
电视流行初期几乎令好莱坞（Hollywood）全军覆没。所有老牌的电影公司都不得不彻底重组，有些甚至消失了。他们陷入困境，并非都是因为电视的大举进犯，而是因为行业从业者习惯性认为自己处于电影业，但其实是娱乐业。“电影”指的是具体的、有限制性的产品。狭隘的视野使好莱坞产生了一种愚蠢的自满感，从而导致制片人一开始就将电视当成威胁。好莱坞在应该欢迎电视、将其视为机遇的时候（扩展娱乐业的机遇），却选择一味地嘲讽和抵制电视媒介。
德国的拜耳公司，是世界上最大的制药公司之一。企业最早其实不是做药的，而是做染料的。在一次偶然的实验中，他们发现，某些染料能对特定的细胞染色。于是就想到，假如能把药物装载到染料上，就能杀死特定的病菌。后来才开始转型研究药品。你可以想象一个染料公司，为什么能有这么灵活的姿态，迅速做出这么大的转变呢？就是因为，拜耳一开始，就没把自己定位成染料商。拜耳公司最开始的定位是，用化学制品，来改善人类生活。假如没有定义自己行业的前提，就算有人偶然有了关于药物的新发现，高层也会觉得没必要花重金研究，因为我们是做染料的，没必要跨出自己的领域去冒险。
企业从事什么行业是以用户和社会需求为出发点。产品只是在一定的时空内，企业为了满足社会与顾客需求提供的解决方案。产品是服务于企业的功能目的，我们界定企业所从事的行业，要超越产品定位，否则简单地聚焦产品定位将限制企业的生存与发展空间。迪士尼公司定义自己从事的行业是制造快乐，而不是卡通或者电影拍摄公司。制造快乐的需求，是一个接近人性底层的需求，而且这个需求并不会随着时间的变化而改变，但是节目制作、电影拍摄这样的行业定位就会遮蔽企业的发展机会点。

2.2 数字化转型下行业变化与选择
新创企业必须构建满足竞争以及为满足顾客需求为导向的核心能力拼图。当传统企业满足顾客需求的方式面临变革需要时，企业常常出现的情况是固守既有的核心能力，但这样通常是缘木求鱼，会使满足顾客需求的成本提高、效率下降、竞争优势不复存在，直到被竞争对手替代。
企业要不断地更新其核心能力，以保持与满足用户需求所匹配的能力。数字化背景下的顾客需求，就是数字化转型的指挥棒。企业经营者需要在原有能力的拼图基础上，更好地重新组合或再次塑造能力，每一次反组织惯性变革都是在成长，长此以往可构建面向未来的行业核心竞争优势。很多行业已经按此规律默默改变。
1.金融业
金融业的核心是为商业组织与个人提供更为有效获取资金的渠道及相关的服务。碍于时间跟空间的限制，金融产品及服务具有一定的本地化属性，为此金融业积极拓展了网点/支行等机构，招募大量客户经理来保证日常运营，逐步形成稳定的金融系统运营流程。
数字化时代，时间与空间的约束相对弱化，这带来了一系列深度的冲击与改变。在过往的金融服务过程中，更多的是急功近利、杀鸡取卵式金融产品的销售与揽储，并没有凸显金融服务的功能。在数字化的时代，未来整个金融业需从以本地化的销售功能为主导，转向为以金融服务为主导，过程中兼具销售功能。金融从业者的核心能力将面临结构化的改变，需从之前追求标准化、无情感和温度的服务，走向金融专业服务加上温情的客户关系管理，从纯线下走向线上线下融合。
2.传统的汽车整车厂

它们习惯将自己定义成生产制造、研发新型汽车产品的组织，眼光紧紧盯着汽车工业产品的流水线及相关流程。这样就忽略了用户需求，即汽车的本质是帮助用户更快、更舒适从A点到达B点的解决方案。
在AI以及IoT（物联网）等技术支撑下，无人驾驶或新型汽车正在走入我们的生活。汽车不再是传统意义上的汽车，而是一个帮助人类从A点到达B点的移动空间。你不必再拘泥于是不是还需要拥有一个方向盘，或传统汽车排排坐的惯例空间设置，汽车也许就是一个会客厅、一个咖啡吧、一个会议室或者其他。
从业者如果能够从这个角度去展开汽车在智能新商业时代的战略、产品开发、用户体验以及商业模式的构建，就踩准了时代的节拍，也会让自己获得更广阔的生存空间。汽车上下游产业链的各方都必须重新想象未来情境下移动空间服务的概念，找到自己的生态位，抢先构建自己的核心能力甚至新的商业模式，以更好的状态迎接即将到来的智能驾驶新时代。
3.教育
教育的本质没有变，完善人，传播人类优秀知识、帮助人成长。
在传统的农业社会，我们看到的老师是私塾，是之乎者也。碍于时空的限制，更多的教育是通过面对面线下开展的。
在数字化时代，教师职业核心能力也需要与时俱进。教师如果不具备直播或者在线视频开展教育的能力，就会在满足学生需求的效率与价值上大打折扣。
许多教师在面临直播等教育创新工具时，更多是选择逃避、等等看。那些积极拥抱智能新科技的老师，就可以利用新工具塑造影响力，更好传播教育理念并帮助到更多学生。拥抱创新的老师就会获得商业与社会的回报，落后的老师将逐步被压缩成长空间，这就是残酷的现实。
善用工具，优秀的老师将会更加突出。例如在义务教育阶段的必修课，优秀的讲课老师可以通过VR、AR等创新方式让教学跨越时空，与学生对话完成教育功能。

4.餐饮
如果从产品的角度来界定餐饮行业，就会将眼光聚焦在从酸、辣、酱、醋、茶、烹饪、口味等多个角度努力及设计增长空间。
随着消费升级时代的来临，创意餐厅不断涌现，他们界定自己的行业就是跨界，不再单单是餐饮，更多是体验、娱乐或者与其他功能融合。
当餐饮业定义自己行业是休闲、是娱乐、是轻松一刻后，餐厅的产品设计以及相关商业模式会与以满足吃饱的功能性餐厅形成极大差异。
消费者在选择服务的时候，会考虑餐厅给用户创造的差异化价值。餐厅的定位不再是口味与吃饱，更多的是将自己定义成服务业，一个让用餐者心情愉悦的餐饮解决方案提供商。餐饮业的转型在相当长的一段时间内，需要考虑的是如何将温度、态度、文化、价值观、符号意义注入到食物中去。数字化就是餐饮业转型最佳工具与助手，不只是可以引流、获取客户，也可以开展数字化点餐、预约等。

5.出版业
数字化时代消费者阅读行为已经发生改变，传统出版社以图书、期刊杂志的发行、印刷、编辑为核心流程及组织范式正在面临颠覆性的变革与挑战。在与媒体、出版社领导及相关从业者做学术交流时，看得出来他们中的大部分人并没有对这个基本问题进行深度思考，还是以选题、编辑、出版、发行、售后、仓储、电子商务等角度来定义出版业和职业功能角色。
如果你能跳出行业看出版业，会发现出版业就是将发现的人类优秀知识，整理、编辑、呈现、传递和服务的组织。一旦能够从这个角度来定义出版业，它的主要工作就变成了发现和传播优秀知识。那么在数字化时代，行业从业者组织如何才能够更好地发现、编辑、传播优秀知识呢？
出版行业的人员结构、工作流程、核心的盈利模式都必须重构。出版社需要加强音频视频的编辑团队，而且需要占到总人数的50%以上。过往，人类优秀知识的传播、编辑是以文字为载体，但是随着新科技的发展，人类优秀知识的呈现方式变为了视频、音频等，那么出版社就必须将核心能力调整到与时代合拍，而不能够以传统出版社员工的能力、人员结构为包袱借口来拒绝改变。为什么？因为出版业的定位就是更好地服务于读者，去发现知识、编辑知识以及传播知识。
但是，许多出版业的从业者并没有真正理解这个逻辑，就让位给自媒体大号等很多新的服务商以填补出版业在时代变化过程中由于没有迅速补位而造成的顾客需求落差。

数字化新商业时代来临，大多数企业面临淘汰赛。在面对转型的挑战时，请企业时刻记住“本没有所谓的行业，有的只是源源不断的社会与用户的需求”。回归基本面，回归初心，以新的视野定义所处行业，才能做到不畏浮云遮望眼。