给个理由，让领导重视IT

◎ 点评人

　　顾小昱 宝供物流企业集团有限公司信息化副总监

　　吴晗之 AMT上海企业资源管理研究中心咨询顾问

　　余 进 长城战略咨询知识管理咨询师

　　张巍巍 北大纵横管理咨询公司咨询顾问

　　“200万？还只是帮我们做IT规划？我看还是再考察一下吧！”

　　从200万元到2万元

　　当杨洋把精心制作的IT建设计划书呈交给领导后，得到这样的答复。这真让他有几分泄气。

　　杨洋本来不是负责IT的，以前一直在负责国际贸易业务。现在要给单位做IT规划、IT战略，完全是源于不久前的一次高层人事变动。

　　半年前，他所在的企业集团A有了新领导。新领导以前所在单位信息化做得非常好，因此也比较支持A集团的信息化工作。之前A集团没有IT部门，几乎没有信息系统，内部网络还是几个计算机爱好者建起来的。在新领导的倡导下，A集团新成立了信息办，一个副总任主任，杨洋任副主任，从零开始筹建集团信息化。

　　杨洋虽然不是很愿意由熟悉的业务部门调到毫无基础的IT部门，但他看领导还比较支持，也就答应下来。他一边招进2个IT技术人员，一边考察大的专业咨询公司，为集团的IT建设出谋划策。给领导预报的价格，正是杨洋多方考察后选择的一家国际咨询公司。

　　看来领导不能接受这么高的价格，杨洋便把选择对象从国际公司转为国内公司。终于，有一家业内口碑较好的公司只要20万元，所做方案也比较适合集团。可是当领导听完汇报后，问了一句“还是要20万？2万块钱能不能搞定？”杨洋郁闷不已。

　　动力何在？

　　李斌也有类似的烦恼。博士毕业后，他带着满腔热血来到现在的单位，准备大干一番事业。可接连的失败，让他明白信息化的成功不仅是IT部门的事情，更是领导的作用。

　　当李斌根据业务部门的需求，提议上马一个新项目时，领导说“好，可以好好研究一下”。对于IT部门的人员来说，实施新项目实在是锻炼的好机会。李彬和同事热火朝天地进行需求分析、架构设计、实施方案等。等都准备好了，交给领导，领导还是说“好，但再细细研究一下”。IT部门的一纸报告都等6个月了，领导还是没有审批下来。

　　原来，领导只是口头上说重视，却没有实际动作。李斌知道，领导对信息技术并不了解，因而把IT看得比较神秘。如果领导管理的业务，全都被计算机系统所管理，领导肯定有“无法把控”的担忧。

　　作为信息部门负责人，李斌还没有参与公司战略决策的机会，与领导直接交流的机会也比较少。但是，他一有机会就向领导讲解IT的技术以及IT给公司带来的好处，把未来蓝图说给领导听。可是领导仍然没有“为之所动”，信息化建设是一小步一小步地缓慢前进。以至于现在，公司还只是组建了公司网络，有零散的财务系统、人力资源系统等，为业务带来效率的系统却没有启动。

　　后来，“一把手工程”的思想被大肆宣传，单位也决定要实施“信息化一把手工程”。单位成立了信息化领导小组，全面协调IT系统的建设。李斌着实高兴了一阵子。

　　很快，李斌就发现，信息化小组的成员不过是各个业务部门的头。只要讨论IT系统的事情，各个部门领导都为自己部门考虑。CEO却很少参会，领导不支持不表态，任何一个部门也难自发地启动信息系统建设。

　　千里马常有，而伯乐不常有。CIO们一心想着干一番轰轰烈烈的事业，却不一定遇到全力支持的领导。资金，权力都是CIO们的要害之处。当领导不太支持IT建设工作的时候，CIO该怎么办呢？

　　CIO要讲策略

　　当领导不太支持IT建设工作的时候，CIO该怎么办呢？要回答这个问题，我建议CIO首先从检讨自己着手，问自己是否对本单位业务特别是业务流程足够熟悉；第二，要学会站在领导的角度去考虑问题，想想领导关心的问题，IT技术能提供什么帮助，特别是对领导建议的IT项目要进行投入产出分析；第三，在具体实施IT项目时适当讲求策略，先做些花钱少，见效快的小项目，让领导看到IT应用的好处，然后再一步一个脚印地扩大投入。

　　以宝供物流1997年开发第一套基于Internet的物流信息管理系统为例，当时Internet刚刚在国内兴起，公司内部的业务部门还习惯用电话、传真结合笔记本，跟踪管理客户的每票订单。老板给的项目经费也不多，仅仅包括项目的开发费用；立项后在系统调研和开发过程中，多数情况下也是IT部一个部门在忙活，上至领导下至业务部门对物流信息管理系统都没抱厚望。

　　面对这种情况，我们采取的对策是站在用户的角度去思考问题，在系统规划调研阶段深入一线了解掌握业务流程，确保系统设计符合业务需求。另外在系统易用性方面也站在操作者角度去考虑，向软件商提出开发包含28种查询选项的订单综合查询功能的需求，方便用户自主查询需要的业务信息；对外前瞻性地考虑到系统将来开放给外部客户使用的潜在需求，要求软件公司开发外部客户通过密码登陆上网查询自身业务信息的查询模块。在系统开发完成后，先内部严格测试，确保先解决掉绝大部分Bug再将系统推给业务部门和领导审查。

　　系统在公司内部演示后首先被宝供的市场部相中，因为客户已经厌倦了整天被灌输宝供管理多么规范的宣传，需要新东西来刺激。当市场部大力向客户推荐宝供基于Internet新的管理模式后，马上赢得对系统非常重视的多家跨国公司的认可。

　　而公司的业务部门由于习惯了老的管理模式，加上对系统的稳定性还有疑虑，开始阶段是持保留态度的。信息部针对他们的疑虑，提出在保留原有手工模式的前提下进行试点，试点成功后再推广。

　　后来，老板看到系统对生意有用，态度马上变成大力支持，要求业务部门也要用系统，而业务部门在习惯使用综合查询功能尝到甜头后也开始接受系统，并在使用过程中提出了更多的报表查询需求，这样经过几个月的磨合，系统自然而然地取代老的手工管理模式。

　　对于老板担心的另外一个大问题——IT一次性投入过大问题，一种策略是先确保开发或购买系统核心功能模块，同时预留接口；另外如果条件许可，可以考虑核心业务模块自主开发维护，其它模块逐步外购的方式。

　　最后对于项目实施过程中其他部门对IT不重视的问题，我想首先还是要多想想系统如何帮助业务运作或市场开发等业务需求，其次如果项目是由IT部牵头的，那么IT部经理就必须学会使用项目管理的技巧去领导好项目的实施。 　　 　　顾小昱 宝供物流企业集团有限公司信息化副总监

　　CIO要多想想系统如何帮助业务，同时必须学会使用项目管理的技巧，领导项目的实施。

　　让高层理解IT价值

　　企业中的IT建设无非自上而下或者自下而上两种，而其间的区别关键在于领导是否先认识了IT对业务运作和改善产生的作用。但企业要建设完整一体的信息系统，需要突破的要点是，在一线使用信息系统方便业务操作和管理层使用信息系统获取分析数据之间取得平衡。

　　自上而下，即信息系统建设的初衷是高层希望获得一线各个领域的业务数据报表，但不理解一线记录这些信息的原理，让一线工作人员在各个系统中填写类似的数据，最终导致一线员工抱怨工作量大，而高层对系统搜集的数据的可靠性仍不满意、不放心；

　　自下而上刚好相反。一线需要信息系统支持业务操作，各个业务部门为自己建立了独立的操作系统，一旦高层需要信息，便不断要求IT部门建立各种关联报表。业务部门之间需要交换信息，则会碰到更大问题，所以每个业务部门都希望把自己的系统建得更为全面，这样的系统建设会导致各个部门投入更多人去维护系统基础信息，IT建设的投入实际成倍增长，而信息的有效使用却大大降低。

　　这两种建设状态，或是过于偏重管理层需求而忽视了业务层，或是过于迁就业务层具体职能，而无法全盘考虑信息在企业中的总体作用。解决这种矛盾，必须得到高层的果断支持，需要让高层理解三方面的关系：

　　首先，企业高层应该认识到利用IT提供信息，对上层决策有多大的价值。这类价值一般体现在信息的真实性、及时性上，同时IT工具也提供多个维度察看数据的技术手段。另外，企业高层也应该理解数据依赖于一线操作。如果数据产生于一线操作人员在信息系统帮助下完成任务的过程中，则获取的信息是最准确和最及时的。而如果数据采集依靠一线对数据进行专门录入，则IT仅仅扮演了数据采集的工作，这一概念大大有别于企业业务系统的概念。

　　其次，企业高层要看到IT的另一个价值在于对一线操作的规范作用。而一线操作的规范性，不仅能够使信息系统记录的信息更为完整，更可以保持企业整体形象的统一，并保持企业文化发展的高度一致性。若企业高层充分支持IT的这项作用，则IT建设在一线遭遇的障碍能够降至最小。

　　最后，企业高层必须了解，IT建设的过程中，还需要不断使业务操作人员和管理人员达成关于信息系统建设的共识。不仅仅最高层需要了解前面提到的两点，企业上下更需要在方案讨论过程中，就矛盾的平衡达成共识，这正是企业IT规划的工作重点之一。

　　大多数时候，我们容易简单地将IT规划理解为对未来信息系统建设的软件种类、硬件安排和时间、资金的规划，这与我们处理大部分企业硬件、设备投资的方法是一样的。但IT系统与设备建设最大的区别在于，设备仅仅是一线操作的，而IT系统的价值不仅仅在于一线操作，因此对于它的评价方式和建设方式都会需要很多新的概念，需要在规划过程中去解释和明确，从而达成上下的一致性。因此解决由于满足不同层面全面的需求带来的矛盾和合理评价成为IT规划必不可少的一部分内容，也成为IT建设方案最终获得认可并能够执行的关键所在。

　　在合理评价IT建设的价值，充分结合企业整体战略和业务增值的理解并在企业内部达成共识的角度上，投入200万元并不是太高的代价；而若仅仅将规划定位为列出需要的软件名称和价格，2万元也是太贵的决策。这样的工作内容实际可以由软件供应商在投标阶段免费提供。 　　 　　吴晗之 AMT上海企业资源管理研究中心咨询顾问

　　合理评价IT建设的价值，充分结合企业整体战略和业务增值的理解并在企业内部达成共识，投入200万并不是太高的代价。

　　建立长效的CIO机制 　　 　　余进 长城战略咨询知识管理咨询师

　　领导的作用无疑是必要的，但必须有专职的、参与决策的、有协调权力的信息主管机制，包括信息主管职务以及相应的组织结构。

　　这个案例充分说明了企业进行IT建设过程中所可能面临的一种窘境。对这些问题，从如下几个方面来进行分析。

　　消除神秘感和偏差

　　对IT的神秘感和内容理解的偏差是阻碍领导实施IT项目的首要因素。如今，信息化已经不是十几年前很多人看不到、摸不透的虚幻之物了。但是已存的信息化成果，丝毫没有减轻即将实施信息化的管理者对IT的恐惧感，这源于IT的使用者、实施者，以及企业的领导者对IT项目的概念及内容的理解上出现了偏差。

　　一直以来，企业在IT建设中存在“重建设、轻规划”的现象。由于国内IT建设过程中，经常是以信息系统建设为主，而较少进行信息系统的规划，所以，对IT的理解上，忽略了IT规划方面的内容。

　　对于企业老总来讲，最典型的顾虑是信息化规划究竟“值不值”。网络建设能够立刻实现异地通信，硬件投资能马上拥有实实在在的IT资产，软件应用能很快满足各个部门的业务需求，但信息化规划咨询能提供的仅仅是服务，看得见的只是几本咨询报告，规划究竟是不是适合，也要留到将来检验。

　　在这个案例中，老总对IT的理解还停留在实施阶段的系统和硬件方面的内容，而未考虑到前期的IT规划，所以对信息规划的报价产生了疑惑。这说明企业在实施信息化的过程中，并不是所有领导都对IT建设的内容完全了解。这就让很多决策者对信息化规划投资产生了顾虑。他们愿意花几千万买设备，但不愿花几十万买咨询。企业的信息规划的重要性还未充分的被意识到。

　　IT与公司治理

　　对于一个企业，领导关心的问题是采用哪种体系来对公司进行管理，这属于公司的治理结构的内容，即关于公司控制权和剩余索取权，企业组织方式、控制机制和利益分配的所有法律、机构、制度和文化的安排等。企业领导对IT建设的不信任，还有一个原因就是领导未充分意识到IT对公司治理所带来的影响，不了解IT建设对公司治理结构的推动和促进作用。

　　当IT与企业治理相结合时，就形成了IT治理的概念，在企业中形成了一种引导和控制企业各种关系和流程的结构，这种结构旨在通过平衡信息技术及流程中的风险和收益，增加价值以实现企业目标。IT与公司治理的结合，可以增强组织控制IT战略的制定与实施的能力，保证组织获得优势。

　　企业领导人对IT治理对公司治理结构的促进作用应当有充分的认识，这样才能从公司治理的角度来让领导主动地推进IT建设的实施。

　　建立CIO机制

　　当领导充分认识到IT建设重要性后，应当形成一种良好的模式来推动IT项目的实施。

　　在很长的一段时间，IT建设一直被视为“一把手”工程，但现在看来，虽然领导的作用无疑是必要的，但必须有专职的、参与决策的、有协调权力的信息主管机制，包括信息主管职务以及相应的组织结构。现阶段的企业IT建设，已经不是简单的“一把手”工程，而是发展到以CIO为主，再到“一把手＋CIO”递进组合的趋势。

　　国内很多企业领导由于自身等原因，对企业信息化的认识不够深入，仍将CIO们当作企业内IT部门的角色。这导致CIO们一直在抱怨企业领导给予的支持不够，自己的身手无法展开，为以后企业信息化的失败埋下了不良因素。

　　由于CIO是企业IT建设与领导间的主要沟通者，同时也是IT建设的主要实施者，因此，CIO的工作决定了IT系统实施的成败，CIO在进行信息化的实践时必须建立清晰的企业信息化发展愿景，做好企业的IT规划，并对领导说明规划的重要性，得到领导的实施支持。同时说明信息化的价值所在。

　　强化领导认识

　　上面所提到的问题是比较典型和常见的，而这些问题的解决，需要从以下几个方面来考虑：

　　一、认识上，进一步普及IT的概念、内涵，增强企业领导对IT的认识，让他们明白IT所代表的真正含义，使他们意识到，IT可以促进公司治理架构设计，在制度设计和建设中发挥更大效力。

　　二、战略上，企业领导应当对IT规划有一个明晰的概念。IT规划需要与公司战略计划融合，促进战略规划的实施。IT战略可以与公司战略整合而成为公司战略的中心，保证公司战略从制订之初就具备竞争力。

　　三、实施上，在企业领导的支持下，通过建立信息化部门，规范CIO的工作来促进IT建设的顺利实施。可以通过对IT行为进行集中控制，对IT业务进行重构，推进IT服务业务导向，推行使用者为顾客的观点，强化团队的跨部门管理。

　　重视IT应从CIO入手 　　 　　张巍巍 北大纵横管理咨询公司咨询顾问

　　成功的CIO不仅仅要有扎实的IT技术背景，还应该有丰富的企业管理经验，很强的推广能力。

　　成功的信息化建设可以极大地提升企业的竞争力，给企业带来巨大的价值。但所有的事情都是成功与失败并存，信息化失败的例子也是比比皆是。

　　由于企业实施信息化的过程不仅仅只是做编写一套软件，而是牵扯到企业整个流程的再造，信息化的实施往往需要企业各个阶层员工的理解与支持，主动积极地加入到信息化的实施过程中。

　　经常会有信息化负责人抱怨说企业领导对信息化的重视程度不够，但这些CIO们往往忽略了一个非常重要的问题：领导为什么要重视信息化？

　　信息化的建设与领导者对信息化的认知程度有非常重要的关系，CIO们对此有不可推卸的责任。成功的CIO不仅仅要有扎实的IT技术背景，还应该有丰富的企业管理经验，很强的推广能力。在做出信息化推进方案的同时，要使领导和广大员工都认识到IT的重要性。

　　因此作为企业信息化的主要负责人，CIO是企业IT建设的第一责任人，那些指望CEO们重视的CIO们应该更多地从自身考虑，做出符合企业实情的IT规划，并将之成功实施。

　　目前的情况是企业虽然有信息化的需求，但往往缺乏良好的改革土壤和优秀的领导者。CIO在企业信息化过程中的地位非常重要，同时也对CIO提出了非常高的要求。

　　从案例中可以看出无论是杨洋还是李斌，距离一名真正优秀的CIO还有一定的差距。杨洋是由公司的管理层转变为CIO的，虽然对公司的运营管理比较熟悉，但对于信息技术却把握不深。这使得杨洋在选择信息化路线时思路不清晰，就有了200万元到20万元的事情发生。如果他对信息技术非常熟悉的话，完全可以将信息化的成本控制在自己希望的范围内。

　　相反，李斌博士出身，但却对公司的运行管理不熟悉，当公司各个部门就信息化进行调研时，大家各抒己见，身为CIO的李斌却没有过多的发言权，没法就各部门在信息化过程中应作的变革作更多的讨论，从而失去基层管理部门的支持。

　　CIO应是多面手

　　现代企业中CIO已经成为一个企业最高决策层的一员，尤其是对公司的基础管理和未来发展方向负有很大的责任。

　　信息化对企业来讲是一个基础管理平台，公司所有的信息流都在这个平台流动，平台的良好运行以及信息的分析对企业的日常运营和管理者而言都非常重要。因此CIO不仅要有合理的知识结构，还要求CIO具有足够的经验和很强的领导能力。虽然不同的企业情况不同，但概括起来，CIO应具备以下基本素质：

　　◆ 具有管理企业全面工作的背景，具有制定企业的发展战略、领导公司走向成功的管理能力；

　　◆ 具有出色的组织能力，能管理并协调企业各部门的资源，能为企业不断积累和创造知识；

　　◆ 具有敏锐的观察力，能迅速处理模糊不清的情况等；

　　◆ 具备管理成本和规避风险的能力，协调企业与客户关系的能力，还要有一定的财务和营销知识，以及对市场较强的判断能力；

　　◆ 具有良好的信息技术背景，能够判断、跟踪和捕捉IT技术的新发展，将最合适的技术运用于本企业，帮助企业实现战略目标。

　　CIO要全面负责企业信息资源的规划、开发、利用与管理。最大限度地发挥信息的作用和实现信息的增值，并能促进企业的转型，确保企业在迅速变化的市场环境下能够立于不败之地。CIO的职责就是充分调动和配置所有的信息因素，尽一切可能扩大信息在增强企业竞争力中的作用，制定企业技术规划及协调实施。

　　关注IT战略

　　CIO的职责和责任就是使企业利用信息化的手段来进行业务的提高，不断向着战略目标发展，因此CIO必须明确公司的发展战略，以便能采用信息手段处理公司业务，增强核心竞争力。

　　首先应考虑信息化设计的管理思想能不能满足现有的企业需求，同时还要非常了解和关注企业的IT战略。

　　CIO还要懂得如何处理和协调本部门与领导及各个部门间的关系。CIO的工作需要得到CEO的理解和支持，也需要其它员工的共同协作和支持。所以，作为CIO必须向高层领导阐述自己的观点，让他加深对信息化的理解，从而推动项目的顺利进行。

　　CIO与各个部门的关系更多的是一种协作关系，CIO有责任去导入先进理念、先进思想，同时要站在领导的角度，阐述其重要性。