你好，我是胡广寰，酷家乐平台产品技术部技术 VP。上节课，我们讲了如何判断候选人与岗位匹配程度的话题。有句话说得好，解铃还须系铃人，今天我们就来聊聊管理者如何做好人员解聘的工作。
曾经有人问我是什么时候进入管理状态的，我想大概是我自己主动去优化团队，汰换不合适的人的时候才算是摆正了自己的位置，真正进入了管理状态。一个成熟的管理者想要带出一支有战斗力的队伍，团队优化的工作必不可少。
现实中很多新晋管理者都把团队里的成员当成自己的兄弟或姐妹一样，很难拉下脸来去真正汰换。其实这种想法可能会适得其反，阻碍了对方的发展，同时会影响整个团队的战斗力和发展。
管理者的立场和观念
首先我们要从思想上改变对“解聘”的看法，不要觉得我们是在代表公司做一件不好的事情。我们做的实际上是一件三方共赢的事情，对公司/团队、对leader以及对被解雇的团队成员都是好事情。
去年我们团队中有三个被汰换的同学。在确定之前我非常坦诚地跟他们聊：“我觉得你的个人特质不适合在我们这样一个公司，离开公司去寻找适合你的环境对你是好事，越早越好。为什么呢？如果你坚持留在现在的公司，你会过得很痛苦，你要努力地去适应环境、去做你并不擅长的事情，来达到公司对你的要求”。
有一句话是“甲之蜜糖，乙之砒霜”，用在人才和公司的匹配上也是一样的。所以解聘的时候我们要有这种底气，不要觉得自己是来干坏事的。团队优化过程中有一个词叫心慈刀快。心慈这里就是指从长远来看对你最好的选择。刀快指的是一旦确定真的不合适了，就要快刀斩乱麻，长痛不如短痛，尽快了断。
一般来说，团队成员的被动离开无外乎三种原因：
- 公司发展太快，个人没有跟上脚步。
- 个人的价值观和团队不匹配。
- 公司发展太慢，而不得不暂时“壮士断臂”，先求生存。
面对前两种情况，也是作为管理者经常遇到的情况，我们必须站在团队的角度来考虑问题，及时汰换不合适的员工。具体如何进行，需要哪些管理动作呢？我们一步一步看。
解聘前：需要持续的管理动作
解聘是一个连续的管理动作，不是一次或几次沟通就能顺利完成的。功夫要下在平时，关注员工的产出和过程中的细节，比如产出是否符合要求，Bug数量是否太多，设计是否不合理，线上稳定性是否水平低下等等。发现问题时及时沟通，传达到位。千万不能出问题或者不符合期望时不批评不要求，但突然有一天说：“你是团队最差的，我们只能请你离开了”。那员工没意见才怪呢。
具体来说，我们作为技术管理者需要在日常持续关注研发过程的一些关键指标以及一些关键结果。了解全方位信息，对团队成员绩效的271分布有明确的实时排序，同时也要及时1 on 1沟通。让团队成员清楚知道当前自己在271分布中的具体位置，对于那10%不满足期望的团队成员，我们要给出需要改进的方向和细节目标。
一般大于等于10人的团队，会有优秀的占20%，符合期望的占70%，不满足期望的占10%。
这里给你介绍一个流传很广也非常好用的工具：绩效潜力九宫格。这个阶段性的九宫格内容可以应用在很多管理场景，这些场景包括但不限于公司内人才流动、晋升提名、调薪、期权分配、新的机会的人才匹配等等。
我的做法是每半个绩效周期就更新一次团队所有成员的九宫格分布，并简要地分析和评价每一个成员，例如目前在做什么、有什么优势、有什么需要提升的、管理者可以做些什么帮助他成长的等等。这个表格可以辅助我们做好沟通工作。
不过通过我过往的经历发现，不少互联网和软件行业的技术 Leaders 往往不好意思直指员工的问题所在，有的时候批评不到位，反而被员工当作是表扬，不要觉得不可思议，我在服务过的几家公司几乎都看到了这类事件，更不敢直接说明后果（绩效不合格，进而被解雇），这会给绩效沟通或解雇沟通带来巨大难度。
因此，我在担任跨级管理者后，总会时不时提醒我部门的各级管理者们，一定要在发现问题后及时沟通，并且无论如何你最后都要说一句话，就是：“你如果继续这样下去，后面有可能会绩效不合格，甚至被迫离职”。这就是我们经常说的“丑话当先”。
除了技术能力没能跟上公司发展的原因外，还有一大类是价值观和公司或团队不匹配而导致的汰换。14年我在C公司成立初期组建了公司整个大数据团队，当时我从上海招了一个新人。为了这份工作他专门从上海跑过来，结果三个月不到就被劝退了。
主要原因是这位同学不太服从任务分配，非常挑活。经常只做自己想做的事情，只要不是leader明确下达的任务，几乎所有需要他配合的任务他都会找理由拒绝或者拖延，严重破坏了团队合作，以及原有的团队内互相帮助合作无间的氛围，提醒了几次后他还是没有改观，于是我选择解雇他。
虽然在解雇沟通时他表示自己会改变，但是他的这种行为已经在团队内部产生了很恶劣的影响，让大家都开始有点“只顾自己，不管团队”了，而且要想完全改变一个人的价值观真的很难，同时也会增加很多管理上的成本。所以我只能“心慈刀快”请他离开了，同时也向团队表明我所期望的团队氛围。果然他离开后团队很快恢复了合作无间的状态。
解聘时：注意沟通方式与态度
前面一系列管理动作可以降低后期解聘沟通的难度，但同样不可忽视的是在解聘沟通中的方式方法。我们怎样传达这个信息能让对方在心理上更容易接受，怎样才能对他之后的职业道路有一些帮助？这些问题都是管理者在解聘员工时需要注意的。
- 明确解释解聘的原因
前面也提到，解聘发生的大多数场景是员工能力或者价值观不匹配岗位要求，少部分（特别是最近一年）是公司原因裁员。为此，作为团队Leader 要坦诚说明解雇的原因，如果是能力不达标，指出他的不足之处，告诉他之后可以努力的方向；如果是企业发展的原因需要“断臂求生”，我们也应该告诉他，这是企业自上而下的决策，同时从这个岗位的必要性以及团队人才梯队来看（参考九宫格图），为什么是他等等。
- 站在发展的角度去沟通
在我们解聘员工的时候，不要站在对立面去沟通，不要和他产生冲突，要站在发展的角度去沟通，如果确实不适合目前这个团队，短期内或者长期内都不可能达到我们的要求，或者是公司真的暂时不需要这样的人才，对他而言继续待在这里也是一种痛苦。请他离开，或者找一个适合他个人特性的岗位，穿针引线介绍其他公司的岗位给他，也是在帮助他。
- Leader一对一沟通
在各种沟通方式中，我比较建议也比较倾向Leader一对一和员工沟通。因为Leader是最了解员工的人，也清楚过往沟通中的种种细节，就像我前面说的保持以往沟通的基调，沟通难度就会降低。另外这样的环境也能够增加对方的信任和安全感，我们这个时候可以发自内心地聊一些关于公司、个人发展的话题。
另外不要太过于依赖HR，HR也有他单独需要负责的部分，我们要有这个自信可以解决自己要沟通的部分。
解聘后：妥善收尾
不要以为沟通完这件事情就形成闭环了，如果想要真正优雅地结束“这段关系”。我们还需要妥善安排好解聘后的工作。
从公司层面来讲，一个员工的离开并不意味着他工作的结束，他把自己工作妥善地交给其他人，保证这个工作正常进行才算是真正的结束。所以平时我对文档要求比较高，DevDesign，CodeReview 等做得多会好一些，然后这个涉及到公司的 DevOps 水平，像酷家乐前后端都是个人负责应用颗粒度，所以只要按照应用交接的流程规范做到位就可以了。这个就和绩效潜力九宫格一样，功夫下在平时。
从个人层面来讲，我们作为leader可以给被解聘的员工推荐合适的工作机会。就像我前面提到的 Leader 是最了解员工的人，知道他的长处所在，所以把他推荐给合适的公司，从事他擅长的领域，对员工本身发展来说更有利。
就像曾经我团队里有一个同学因为技术热情高，经常忽视线上稳定性，在线上操作数据库，屡教不改出了好几次大故障，最后也是被迫离职。当时我考虑到他的技术能力和热情都不错，可以去一些云原生基础设施厂商工作，随便尝试新技术，因此我帮他联系了我的一个朋友，面试后他成功入职，后面发展得很不错。
通过交接工作和介绍工作，我们从个人和公司层面上都做到了妥善收尾。这样才算是有了一个圆满的结局。看到这里，你可能会想解聘一个员工要注意这么多问题啊，那我可不可以不解聘，让团队保持原样不好吗？
这是一个很有意思的问题，我们不讨论公司是不是家的这种哲学问题。我们作为技术团队的管理者，要有打造自己团队的意愿和能力，当你觉得自己团队很好，同时你的老板和同级也都觉得很好的时候，当然可以保持团队稳定，继续发展。
但一旦你作为管理者觉得团队和你的期望有差距的时候，就要认真考虑如何发展提升团队，这个过程里“解雇”（汰换）就是一种非常重要的管理手段，用或不用以及怎么用都是一个系统性的问题，终极目的就是要维持以及提升自己团队的战斗力。简单说如果团队靠后的同学能够及时调整快速达到管理者要求的最低门槛，那就无需汰换，如果预期很难达成或者成本实在太高那就只能“心慈刀快”了。
为什么说解聘是团队管理中的“必要动作”？
解聘可以帮助我们去除团队中不和谐的声音、孱弱的部分，明确表明技术管理者想要打造的团队是怎样的，还能给团队带来危机意识，从整体上形成努力向上、团结一致的团队氛围。
除此之外，解聘的另一个好处就是可以建立团队的危机意识和公平公正的氛围。你试想如果一个能力不行又懒散的人在你的团队是什么景象？他会经常在一些基础工作上出错，写的代码需要人反复review，无形中给团队增加工作量；工作效率低下，每天踩点来到点儿走，到最后他还是可以得到一部分报酬，这让那些努力工作的人怎么想呢？就像孔子曰：以德报怨，何以报德？
小结
最后我们一起来回顾一下这一篇的主要内容吧！
解聘员工很重要但也很艰难，如果想要让这个过程走得顺利一点，我们需要在思想上对这件事情有一个正确的认识，解聘对团队、个人和管理者三方都是有好处的。摆正自己的立场才能做出正确的决定。
解聘的过程并不是一蹴而就的，这只是一个最终结果，前期我们需要让员工对自己的能力和位置有一个基本的认识，这样他才容易理解你做出的决定。在解聘沟通过程中，我们要注意方式方法，明确给出解聘的原因，一对一地和员工沟通并真诚地给出发展建议，还可以根据员工的特性给他介绍合适的工作。
曾有人说管理者总是在做艰难的抉择，但我相信这样的抉择虽然艰难，却一定能让团队更好！
思考题
有的时候我们技术管理者会感觉团队有点不对劲，但又因为各种原因，纠结要不要解雇某位靠后的团队成员。例如平时和自己私人关系比较好，又或者是他刚刚付完首付买了房子等等原因。那看完这一篇后你的选择是什么？为什么？具体会怎么操作呢？欢迎你在评论区留下你的处理方式，我们一起讨论。
文章来源：极客时间《技术领导力实战笔记 2022》