我们第三期读书会的书单分必读OKR主题和选读沟通主题。
必读：OKR高效时间管理三部曲：OKR工作法+这就是OKR+OKR：源于因特尔和谷歌的目标管理利器
选读：《非暴力沟通》
第三期读书会将于6/20中午1：30-2：30举行。
@美兔-OKR分享：
读完三本书后，书中有很多的高频词汇，比如说：协同，链接，追踪，透明，沟通让我印象深刻。但书中有这么一句话可以代表我入职莉莉丝后的应该有的心境，“你知道什么几乎并不重要，知识是次要的，执行才是最重要的。”这是约翰去英特尔工作几天后，收到安迪的员工培训课程邀请，其中课程内容里让约翰印象最深刻的一句话，当时来回读了两次，第一感觉好像是在提醒自己，先将过往的经历放下，以一种空杯的心态去感受和感知莉莉丝。第二个，让我印象深刻的是一个词汇：复盘。可以结合培训工作思考，我觉得一段时间对于自己工作上的复盘和总结，是自己给自己的一种培训，因为我们并不是从经验中学习，而是通过复盘经验来学习。
这次找工作，我给自己设定了目标。一是离家近，二是互联网行业（除阿里系的公司）三是对新公司/新Leader/新团队的期待，衡量标准一定是个目标感强的团队。
面试结束后，林琳问我还有什么问题吗？我第一个问题是：我们HR团队今年最重要的三件事是什么？林琳回答：人才盘点/绩效/关键人才的培养，在不去考虑是否正确的前提下，这样的回答符合我心里的期待，一个招聘的同事都清楚部门的目标，Leader肯定不会错。第二个问题是：你觉得我们莉莉丝的同事都是什么感觉的人？（其实就是价值观）不错哦，我也是一个简单和真诚的人。二面是土豆儿，进门首先双手递给我她的名片，很感动，面试最后她希望我与团队的同事聊聊，让我去感受团队，再次的感动，应该是说从来没有遇到过，加分加分。当和瓶瓶聊完近期培训工作，从对话中，已经知晓近期培训重点。终面是Kenny，他问我：为什么选择莉莉丝？当时脱口而出的第一句：离家太近了（额，有点尬）立马补充说：和团队的同事都聊过，感觉我们是一样的人，可以一起做些事情。
接下来，我希望自己去“聚焦”，将工作重点聚焦，将长期目标制定好后，分割出不同的小目标。加油哦！
@龙崎-OKR分享：
一、我所认为的OKR
OKR不同于KPI，对于难以用量化统计考核的工种，OKR可以指明方向性和目标。也帮助我们将思维从数量引到全局观。
二、自己的故事
在进入游戏行业的时候，给自己设立过目标：希望参与并见证一款具有影响力的游戏诞生。对于我来说，游戏是一种非常容易让人沉浸其中的载体，它很容易就能给人带来一些影响，可以是好的，可以是坏的，当然我希望能带来好的影响。暴雪就经常会把生活中感动的事放在游戏里，也因此影响着无数玩家。所以我当时的原则就是，一定要能识别出来优秀的游戏公司与团队，让更多优秀的人能进入这样的团队，很庆幸的是，到目前为止，自己也积累了一些不错的口碑。这也是一个OKR真实的故事。
三、拓展
1、OKR是目标管理工具。如果说KPI是秒表，那OKR就是指南针。它最重要的作用，是让一个无法用数字考核的团队，通过层层分解的目标、关键任务，向同一个方向前行。
2、OKR是把好刀，但要学习一种叫做“SMART原则”的刀法，真正统一目标，才能驾驭OKR。用Specific，具体之刀，砍掉模棱两可；用Measurable，可衡量之刀，砍掉标准争议；用Attainable，可实现之刀，砍掉不切实际；用Relevant，相关之刀，砍掉无关目标；用Time-Based，时间限制之刀，砍掉无限拖延。
@年糕-OKR分享：
「OKR：看过很多道理却仍然过不好这一生」
Worktile一直有跳这个功能，但从未看过。。昨天晚上恶补，跟我刚入职微软的姐讨论，好巧不巧他们也刚开是用OKR，每次会开几个小时的OKR会议，一个季度一次，自己定好O以后，同事会帮忙提出一个有挑战的KR。
OKR：Objectives and Key results
「O：一个目标KR：可量化的多个关键结果」
KPI：Key performance indicators
MBO：management by objectives
（关键结果论/惠普宣传语：用关键结果衡量绩效，比较适合上级对下级。）
顺便分享这个功能↑iPhone备忘录扫描真的好好用！
OKR，你可以有很多个，你可以公开，可以update，用来要求自己
工具：Trello/Worktile
《这就是OKR》
Ch8：减肥宝app的例子，缺乏同步的失败，OKR过多的失败，focus真正重要的。印证Ch5里的收拢工作内容，推迟一些“有用但不是最有用的事情”。
《OKR工作法》
紧急矩阵，00的职位紧急程度。
不要中途改变目标，如果设定的很糟糕，下次就会更好。（不同意！）
《黄色的OKR》
废话真的很多！不要光写为什么好吗！我们知道OKR很好，请你写写怎么用好。
总结：“能帮疯子更科学的发疯，傻子用了还是傻子”
@瓶瓶-OKR分享：
OKR工作法
看完这三本书突然发现，我的第一份工作所用的绩效管理工具是OKR，逻辑也挺严谨，这是第一次见到的绩效工具，我还以为大家都这样。转正之后，7月份开始写第一份绩效表格，啥也不知道，当时的感受是不知道咋填，就想写政治的简答题，把知道的知识点往上编就是了。
小黄书P91 设置一个好指标是一件很挑战的事
这是OKR的第一个问题，对于使用者来说，很难写。对于刚毕业的我来说，我的工作非常routine，加HRM3个人的人事部，给啥做啥，分不清楚哪件事是key，重要程度都差不多。我们HRM的做法是，把她跟老板定好的绩效表格发到部门，让我们认领我们自己的部分。我一看有点精神昏迷，跟我有关的工作没找到几条，为了把我那张表填满，我去百度了人事专员的岗位JD和一些绩效表格把觉得跟我相关的都写上去了。
OKR的核心是聚焦
get到这点不是从书本上学到的，而是我的一个同事。我17年中绩效评估之后，做了一次绩优同事访谈，挖掘他们身上符合公司需要的点，树立楷模。我印象最深的同事是我们的商务总监，现在在苹果。他说自己觉得做的比较好的事情是会给所有的事情排好优先级，兴致勃勃的给展示了自己的日报，每天早上第一件事是罗列当天的工作内容。这个习惯后来被我copy来用，真的用过都说好。
小黄书P96 多少个OKR适合你 过多的OKR会浪费大量宝贵的机会，它会让OKR模糊不清和不聚焦，大家无从得知公司真正的重点是什么。
小黄书 P199
你们对ＯKR的数量有限制吗？
限制员工每个季度不能录入超过5个Objective。
OKR与绩效
几乎所有的案例都反对OKR与绩效挂钩小黄书P163利弊分析
OKR是促进绩效达成持续富有成效的对话，通过持续对话加快员工能力发展，最大限度地减少因为绩效不佳而产生的负面影响。
我们之前的OKR结果就是绩效结果，打分之后按照公式计算奖金。完全相关的关系。会出现两种事情：1定目标的时候讨价还价，人都有趋利避害的心态 2打分结果出来之后吵架，印象很深刻，有个产品经理在产品体系里打分最高，暗中逻辑奖金也是最多的，但他的VP看到排名之后说，这个结果不行，他肯定不是我们部门最好的，我们告诉他你给他的分数是最高的。还有另外一种场景是本人觉得，我的目标每一项都完成的很好，这是我们党是一起定下的，你也认可，凭什么到了出结果的时候你觉得我不好。
当时我的领导跟我解释说，再完美的绩效系统也要考虑认为偏差。
@00-OKR分享：
看完几本书，特别感叹美国科技公司的文化传承，包括管理文化，包括企业精神，包括工具和方法，还包括类似于这种教练直接的传承。它让强大的人更强大，让知识的积累发挥了更大的价值。
推行OKR需要一把手非常在意「人」，在意「组织」。因为OKR和KPI有一个本质区别是：OKR关注人，而KPI关注事。OKR靠关注人来实现事的目标，而KPI把人和事割裂开来。如果一把手只盯着业务数字，那么他从骨子里只喜欢KPI，因为那是他想要的东西。考核什么，就得到什么，千真万确啊！
OKR的决议不是老板做的，凡是老板自己闷在屋子里写出来的OKR，最后都是失败的。真正的OKR制定过程是老板提供信息，引导大家一起制定出来的。只有这样制定，真正的KR责任人才会有主动性积极性，在后续的工作中才有主人翁意识，也会迸发最大的激情和潜力。
理想情况下OKR不与绩效直接挂钩，但是做OKR的过程中很容易识别人才和混混。
简而言之，开放合作，共享信息，平等赋能，精神统一的企业文化和正确落地实施OKR之间是皮和毛的关系。皮之不存，毛将焉附，就是这个道理。