|0x00 做好项目管理
研发管理的范畴比较广，但个人认为，不论是Java、Python这样的后端开发，或者是IOS、安卓这一类的客户端开发，还是数据仓库、数据研发这一类的数据岗位，其本质都是需要通过技术来赋能业务的工种，都需要有完整的研发管理体系。
常见的研发管理，有基于PMP做过程管理的，有基于敏捷做变化适应性的，有基于CMMI做瀑布开发的，而互联网常见的研发模式，则是“OKR - 项目 - 需求/缺陷”这一套方法，在细节执行层面有一定的不同。
因此，项目就是团队目标的第一体现，关系到了KR的完成情况，也是团队主要产出的体现，在项目层面上的支持，就是研发管理的第一要义。毕竟，如果基本的交付质量都做不好，那么研发团队的“信誉”也会受到影响
由于“BU”制的存在，因此大多数一线研发，往往是1个人跟多个项目，除本团队的工作外，与其他研发团队的配合也必不可少，这其实需要TL主动介入，帮助解决卡点。
此外，虽然是同一个团队，但其实每个人的性格、主观能动性、技术水平都是不太平齐的，不同的项目其进度和风险也都不尽相同，这都需要TL的参与，主动Review一下项目的进度，提前识别技术风险，协调研发动作。
对于数据团队而言，现在的项目都将“数据可衡量”，因此往往呈现给业务的就是各种各样的数据，发现的问题第一反应也都是“数据团队是不是算错了”，而对于业务链路的数据质量则没什么体感，毕竟中间隔了一个团队。
这个情况下，数据团队往往要承担一些兜底的责任，对全业务链路要更加的熟悉才对，但往往因为沟通、资源或者是技术栈的问题，很多风险是隐藏的，那么如何协调资源和做好数据风险的识别，对于TL而言挑战尤其大。
|0x01 知识能够传承
除了项目管理，一个团队也要有健康的人才梯队建设能力，但因为我们很难直接招聘到合适的候选人，团队成员能够快速成长，补充到缺失的位置上，也是一件很重要的事情。
这其实就是“团队的知识能够传承”，例如一名技术骨干晋升了，要承担一线管理责任了，那么原先的工作就要有其他的研发力量补上，如果这个转接的过程做的不好，很有可能让两名甚至更多研发同学出现情绪波动，补救起来就更加的困难。
对于技术团队而言，第一个要传承的是团队的知识库，尤其是业务知识库，防止新人一上来啥都听不懂。很多时候我们强调注释和代码的命名合理性，但如果对业务的基础知识理解不到位，那么再精美的代码也无法还原业务的真实场景，这其实对新人而言就是一种PUA。
从这个角度上来看，补充团队知识库，就是一件很重要的事情，其实对于TL而言，也能够通过这些文档来了解一线业务的项目细节，补足自己理解不到位的地方，不论是向上汇报或者是制定团队目标，都有帮助。
当然，除此之外，技术也是要传承的，如果小团队都是单一职责的工种还好一些，一些跨工种组成的团队，对于彼此的技术领域可能不太熟悉，那么团队的技术氛围就很容易出现问题，让员工觉得“领导不懂又瞎嚷嚷”的事情出现。因此，如果团队内可以将技术好的同学组织起来，组成一个评审委员会，对于一些大的项目技术方案设计，做细致的评审，甚至是将团队的技术方案，定期整理成文章，对外扩展，团队的氛围会显得很不一样。
最后就是周会制度，这是了解一线实时进展的最佳方案。但是，周会不能仅仅是讲大家的进度，也需要每个人讲自己的问题，或者是分享一些技术的、业务的内容，总之，形式要活泼起来。
|0x02 团队目标管理
做好知识传承和项目管理后，团队的管理框架就有了一个骨架，接下来就是丰富它的血肉，也就是团队的目标问题。
常见的目标管理方法，除了KPI，就是OKR了。其实OKR可以定义为我们要做的事情，一个好的OKR是能够讲清楚自己要做什么、做到什么程度，那么一些可以量化的部分，就能够写成KPI，非量化的部分可以通过360环评或者挑战目标的形式开展。
但KPI作为绩效的部分，毕竟要半年考评一次，而OKR最好每1-2个月就能够重新Review和调整，因此业务形式一直在变，而我们很难及时调整的话，同学的心理会有负面的预期。
当然，OKR是可以团队内公开的，这样每个人就会有一杆称，黑盒少了，信任感会增加，管理成本也就能够降低下去。
最近粉了一部电视剧《功勋》，对于第一个章节《能文能武李延年》更是喜欢的不行，因为这里面把政委体系的作用，讲的太好了。
现代的工作体系里，我们非常强调员工的“主观能动性”，那么员工会有很多的想法，哪怕一些内容是TL们不看好的，其实也应该鼓励他们去尝试，但不能一味的按照“自己的想法”来做，这就需要政委来组织了。
比如班长战斗能力很强，喜欢冲锋，也能拿到成绩，这应该表扬，但忽略了其他人的领导，班级伤亡率太高，表扬就要转为批评。比如连队出现逃兵，这需要批评，但如果能够搞清楚事情的原委，把利害关系讲解明白，那么批评的结果，很多时候也能转换为正向的激励。
“支部建在连队上”，其实也就是“TL要承担政委的职责”。
|0xFF 研发氛围建设
最后，团队毕竟是由“人”组成的，那么有血有肉的团队文化，才是团队管理的终极目标。
但团队文化的建设，是基于对每位员工了解的前提上，那么“一对一沟通”其实是最有效的方式。这个时候，适当的学习一些性格分析的工具，就很有帮助，比如“九型人格”分析方法。
接下来就是针对一些团队的薄弱环节，做针对性的补强，例如大部分的研发同学，写代码和聊需求的时间比较多，那么对于业务的思考和规划就比较少，想把团队目标清晰的传递给一线团队，就得有一些“有血有肉”的案例最为合适。因此，针对一些业务上近期的问题，在周会上讲一讲，做一下分析，帮助团队有个更清晰透明的看问题方法，其实对于接下来的工作，会减少非常多的摩擦。
先讲清楚大的价值和原则，再讲业务细节和目的，推动阻力会小很多。
接下来就是定期的回顾了，每年团队因为绩效考评等，都会有一回顾工作，但部分的工作可以做在平时，例如我们评一评谁的技术观比较好，讲一讲今年每个同学的业务路线图做的怎么样，讲给其他人听，有了互动，团队氛围也就更容易建立了。比如一些想表现自己的，会好好准备，一些沉闷的同学，有了标杆和例子，也会自己主动做一些准备，这都是好的方法。
最后就是团队建设，工作中难免有一些磕磕碰碰，大家坐在一起喝个酒、看个海、聊个天，也就能够互相体谅了。
在研发管理中，团队的天花板并不是某位员工，而是TL自己，提升自己的认知和管理方法，团队和自己，才能有更长足的进步。