（按：此序言版本与台湾遠流出版社的《組織學習：理論、方法與實踐》不同，此乃更长的版本。出版的是此文的删节版）
自90年彼得‧圣吉（Peter Senge）的《第五项修炼》面世后，商界与学界对于“学习型组织”或“组织学习”的兴趣及研究也随即起飞。整个风潮，走出各式各样的“创建学习型组织”的方法，一时之间，无人不谈“学习型组织”。这股热潮在96年后，风靡中、台两岸。然而，任何热潮背后必然带来误解与扭曲。因此于1996年，正值组织学习浪潮的最高峰，阿吉里斯（Argyris)与舍恩（Schön）出版的《组织学习：理论、实践与方法》，除了是为他们1978版本的《组织学习》作更新外，也是对当前的众多声称“学习型组织”的文献进行“解体”。继而再对我们说，这些文献所提及的做法多是不能行动的，或所获得的成果并不能有说服力地说明与组织学习的直接关系。阿吉里斯与舍恩的这本书，似乎是在说，假如你不懂“行动科学”，那你也不太可能懂得什么是“学习型组织”。
对于两岸三地喜欢“学习型组织”理念的管理人，这本著作肯定不会是一本好读易读的睡前读本，也不要埋怨这本书为何不能像《谁搬走了我的乳酪》或《目标》的那么简单易明。爱恩斯坦曾说过：“将事情简化，但并不是要将之变得简陋”。诚然，今天管理理论著实有很多是令人难以置信的简陋，但我们如能克服一些心理障碍，持续细阅此书，便可以发现阿吉里斯与舍恩为组织文化、组织发展及学习型组织等范畴，做了一个惊天动地的简化工作。他们开创的Model I（M1）及Model II（M2）行动理论(或“行动科学”)，能够赋与管理人一个非常重要的视框，帮助解释种种组织中看似光怪陆离的现象，且可以学习另一种引动“M2-相向学习”的行动方法。行动科学能协助管理人如何能保持对创建学习型组织的热情，同时也令他们不致盲目的奉信任何一套管理理论，让自己掉进“缺乏验证精神”的迷信式死命推广，最终只会加强组织固有的防卫，但却对自己好心做坏事的因果循环仍是一头雾水，甚至视而不见。惯性的防卫模式及个人”熟练的无能“等创见，在一片企业丑闻面前，皆可认证行动科学的强大预测力。他的其中一位学生比尔·托伯特声称，阿吉里斯在社会科学上的创见，是值得被颁授诺贝尔经济学奖（被归入经济学是因为这是诺贝尔奖唯一的社会科学奖项）。
对于两岸三地热心组织学习的社群（包括培训师、谘询师及顾问），都是值得细读这本巨著。拾起此书的朋友，都应该是关注“组织学习”或所谓“学习型组织”的发展。因此，我们有需要知道“自己在干什么？”自己是不是真的帮助了组织学习或发展？还是自己就是其中一个阻碍学习的帮凶？算是你有十年八载的丰富谘询顾问经验，但若缺乏了“行动科学”的理解，你很可能是一名没有自觉能力的“带菌者”。揭开了这幅面纱，可能令人对自身“专业地”一直奉行的方法感到不安或怀疑（因为你会警觉这些年来的“努力”原来多是无效的！）。但同时，那才是一种最有力量的张力，让我们不断了解自己所做的事情是否真的能够帮助企业。过去我曾极力的否认，但今天不得不承认，我就是其中的一员。
记得自己早在 1994 年是因为《第五项修练》的作者彼得‧圣吉的感召，决定走上组织发展(OD)的谘询工作。作为一个“建议行业”的工作者，我当然希望自己能够成为一个有效能的组织顾问。自己亦有幸的可以走近整个推动华人建立“学习型组织”运动的中心，与一众认真的实践者共同努力去创建这幅伟大图像。在“五项修练(系统思考、心智模式、自我超越、共同愿景及团队学习)”的框架下，建立愿景(Vision)是一项被视为很重要的工程。我亲眼看过一窝蜂追求愿景的热潮。没错，谈论愿景是一件令人亢奋的事情，因此，“学习型组织”在台湾及大陆变成了一股无人能阻的时尚风潮。但是人们的兴奋很快就回落到现实的世界，愿意回头察看的，不难发现似乎什么也没有改变过。热情注定在组织中没有可以稳住阵脚的空间。
从我的位置出发，我仍然非常感激彼得‧圣吉引领我认识到阿吉里斯与舍恩的“行动科学”。回说过来，我在八年前第一次阅读阿吉里斯的《克服组织防卫》(Overcoming Organizational Defenses)，就像对我所认识的顾问方法，及所曾发出过的顾问建议，一拳一拳的直挥过来，完全没有招架的可能，唯有承认自己作为一个建议提供者，所给与的建议，在行动科学严格的考验下，并不能有行动力的。更让我难堪的是，它让我认知自己的建议不单没有帮助客户改变的需要，而是往往会令他们的问题以一种更深藏、更牢固的方式继续存在。了解到这个实况使我万般的难受，一方面我得要面对自己不能再活在一种“不醒觉”的状态下，掩饰自己熟练的无能；但是另一方面要让自己从一个所谓的 M1 主导的人，变成一个可以拥有 M2 价值的谘询工作者，将会是一段漫长的路途。因此在当下，我自问自己是否要转行，还是咬紧牙关的学习这套令人不安的“行动科学”？作为因为信奉彼得‧圣吉所描绘的那种真、善、美“学习型组织”而来到这一步的人，是拥有种种对组织变革的知识与想法，是仍然对创造未来怀有某种憧景的人，却不愿看清自己行动无效的来源及其克服方法，着实是有点疯狂。因此，我决定重新学习一套全新的“组织学习”方法。
有趣的是，当众人在谈论由《第五项修炼》引发出来的重要学习，他们多是集中简化系统动力学的“系统思考”方法，以求攻破组织的杠杆点，为企业带来四两拔千斤的改变；也有不少人积极探讨“深度汇谈”技巧的诀窍；当然也有不少人积极地寻找愿景、使命与意义；更有一群小众在另一角落积极推动对大团队介入有重要作用的引导技巧。但令人难以理解的是，他们并没有走进其中一个我认为认识组织学习的最核心一环：组织防卫的形成与克服(或《第五项修炼》中用上不少篇幅讨论的“心智模式”修炼)。令我感到双重困惑的并不是这群热心的实践者不认识“心智模式”的重要性。他们都会认为这一环是所有修炼的杠杆。然而愿意跳进了解组织防卫的人－与希望了解系统思考及共同愿意的人数相比－确实是少之又少。
无疑《第五项修练》的出现，确实大大帮助提升了阿吉里斯的知名度（虽然这个名字在组织学习的界别中无人不知）。但彼得‧圣吉在书中那种轻轻带过的处理，也让不少学习者对认识阿吉里斯的中心理念出现了很多的误解（这也包括我在内）。我们通常在不知所以的情况下学习了“推论的阶梯”及“左手栏”，也学会了口号式的“兼顾主张与探询”，学过这些工具的人都会认为这都是一些很不错的工具，但他们仍是不知该如何用，和为什么要用这些工具。而且，最大的困难莫过于很多人误当这些工具与坊间流行的教练技巧及沟通技巧混为一谈，严重地忽视了这些工具对克服组织防卫的位置与角色。
说这套是全新的方法，相信不少学究会提出意见。毕竟在上世纪七十年代提出的介入方法与理论，怎可能是一套新方法。但我从一群拥抱“学习型组织”建议工作者的实做方法进行观察，纵使所提出的理念是超前的，但在实做的时候他们仍是活在旧有的“单向控制”模式底下。口说“自组织团队”、“扁平架构”、“放权赋能”等等的理念，行动却是一贯的“怀旧”。所创造出来的结果，就是全城皆认为企业顾问是一些“高收费、低成效”的“口水一族”。但这并不是问题最核心的部份。最令我感到不安的是，这群意图良好的同业工作者，并不为意自己的行动落差，这正就是阿吉里斯所说的“挠过了自己的挠过”。
阿吉里斯与舍恩这本最后的合著《组织学习：理论、实践与方法》，毫不留情地揭露一些已有一定江湖地位的谘询师、顾问、学者等等，几乎全都犯了提供“不能行动”的建议，尤其是在书的第四部份，阿吉里斯与舍恩挑出了很多顾问个案，当中不乏一些是很有名气的个案，如Intel、GE的个案，也有一些追踪多年的个案（如在第十章的“策略与学习”一章中），也有一些为人所熟知的管理时尚如TQM、ABC等工具的应用个案等等，作者们均能用他们周密而严谨的逻辑，指出个案背后的种种问题。最值得留意的是，为什么一些顾问（包括他们的客户）认为是有效或成功的个案，对阿吉里斯与舍恩来说是一些无效的建议？他们在《组织学习：理论、实践与方法》中的分析过程是精彩绝伦的。虽然阿吉里斯在自己的不同著作也做过这些强力的批判，如《克服组织防卫(1990)》、Flaw Advice and the Management Trap(1999)、及他最新的著作Reasons and Rationalizations(2004)。但若论深入个案的程度，都是没法能与《组织学习：理论、实践与方法》相比。这很可能是与哲学出身的作者之一舍恩有关的。
记得我曾亲自问年纪已有八十多岁的阿吉里斯：到底舍恩在行动科学的贡献是什么？我这样问背后的原因是从阿吉里斯六十年代的著作，我便开始找寻到他那种“行动科学”的味道，五十多年来他的研究是异常的一致，因此我也很难看出舍恩作为阿吉里斯在七十年代后共同合作的拍档，对行动科学到底有些什么重要的贡献。阿吉里斯回答说舍恩与“行动科学”的创建是密不可分的，很难说明哪一个部份是属于他的，哪一个部份是属于阿吉里斯自己。然而，他提出，由于舍恩的背景训练是哲学，所以他拥有非常清晰的思考，能帮助阿吉里斯整理和诠译他在行动方面得到的成果及附带的问题（我曾在另一个场合与彼得‧圣吉交流，谈论阿吉里斯与舍恩风格上的不同时，也有提到舍恩的思考精密性，只消说一句话，舍恩便能抓到说话者在说话中推论的问题，然后用一种与阿吉里斯截然不同的温和方式对质其行动背后的逻辑。），行动科学是他与舍恩在七十年代期间，持续每星期花上最少两个晚上，激烈辩战后的结果。
透过阿吉里斯与舍恩的教导，我才惊觉人原来置身在组织中是可以如此麻木、失去知觉，但自己却是懵然不知。幸运自己能够在八年前(1998年)误打误撞“误读”了阿吉里斯的《克服组织防卫》，自此我对他的仰慕近乎狂热的地步。我深信阿吉里斯和之后一连串相关的人脉(如舍恩、夏林清老师、比尔·托伯特、Bob Putnman等)，大幅度地改变了我人生发展的轨迹。作为在华人社会中成长的一员，我知道若没有这一群实践者横腰式的冲击过来，是不太可能有如此自省的际遇。而这些内省的察照，让我感受到人在面对改变的时刻，所浮现出的种种躲避与防卫。然后回过头来，发现了自己原来没有想像中那么棒！
在一片激励、赋能与赋权的浪潮下，察看自己的不足是何其的禁忌！但发现自己的不足到底是福还是祸，端视乎我们的自尊建立在一个怎样的基石上。阿吉里斯在其 1957 年的成名作Personality and Organization中，有提及一个人的自尊程度会影响他们接受“真相”的能力：自尊感越强的人，越能够承受残酷的“真相”；越能看到接近真相的资料，越能够帮助强化我们的自尊，改善自己的承担责任的能力。也是这句话，让我愿意从自己的不足中学习、自己的“无能”中学习，我相信这些年来我确实是从不同程度的回馈，慢慢认清了自己，建立自己在原来的教育制度下无法建立的自尊自信，这对我帮助企业面对变革有着很大的帮助。
看到自己没有想像中那么棒，反而是一件好事！
(写于2006年)