干货 | 在当前环境下，HR该淘汰谁?

CHO作为企业的人才关键领导者，正在面临着不确定环境下企业对于人力资源战略转型的挑战，与之共生的也是机遇。

在科技引领各个行业快速发展的时代背景下，CHO应该如何识别高潜力人才？如何做好老板的战略伙伴，如何为企业打造适合业务发展的高效组织模式？如何解决削减预算、寻找组织关键堵点等实操问题？

FESCO&人大商学院重磅推出CHO TALK系列活动，首期《CHO与CEO的融合之道》对此做了较多探讨，现将干货内容分享如下。

企业该淘汰谁? ABCD淘汰论

谁上就是该任用谁，谁下就是该淘汰谁。“谁下”往往更为重要，因为“谁下”是“谁上”的前提。

CHO最重要的工作就是对人才的考核和评定，把合适的人才安排到合适的岗位上去。方正集团总裁兼首席执行官、中国人民大学商学院管理实践教授谢克海提出，人力资源的核心就是“谁上谁下”。谁上就是该任用谁，谁下就是该淘汰谁。而“谁下”往往更为重要，因为“谁下”是“谁上”的前提。

设想一家企业在完成人员考核之后，根据素质或者业绩，把员工从高到低分成ABCD四个等级，企业应该淘汰谁呢？在人才评价上，谢教授推荐使用360度评价这个管理工具，并提出ABCD淘汰论。

以360度素质评价为例，所谓D类人就是综合素质最低的一类人。简单的说，他们是在组织中排名末位的人，建议对其优化淘汰。

所谓C类人则是综合素质处于中等偏下的一类人。如果这类人连续几年负责某块业务，这个业务就慢慢被毁了，此类人主管的这个组织也就变成C类了，充斥着C类流程、C类制度、C类员工、C类文化。长此以往会被竞争对手远远甩在身后。这些人往往会找各种客观理由，诸如行业不景气、预算定太高等原因。总而言之，C类人会在不知不觉中钙化组织，而等组织发现问题时已经无法挽回了。D类人很容易被发现，而C类人由于每年业绩总是差一点，恰恰不容易被发现。因此，企业中C类人给企业造成的伤害更为隐蔽持久，相比于D类人的破坏力更大。如果这类人在管理岗位上则建议对其优化淘汰，最起码是让其离开管理岗位。

所谓B类人，就是综合素质处于中上等的一类人。这类人不能位于核心岗位，因为核心岗位必须是顶级人才，才能带动企业发展。如果B类人在核心岗位，他们没有能力带领队伍取得关键战役的胜利，会导致企业在激烈的竞争中输掉。

所谓A类人就是综合素质最高的一类人。A类人是不是都该重用呢？不完全是。对于A类人的评判要格外小心。看某个人该不该重用，这个人是不是优秀人才，不能只看综合素质，而是要将综合素质分解为各项指标深入分析，特别要注意A类人在价值观上的得分。比如，某位员工综合分数很高但清正廉洁这项价值观的得分很低，其很有可能在处理金钱问题上存在致命缺陷，这样的问题人称之为“A假”。由此，谢教授给的提示是：“能力看综合，品质看组合”。

总结起来，原则上说，排名末位的D类人，建议解除合同；综合素质低于平均水平的C类人，不能承担管理岗，他们可以被人领着干活；B类人不能放在核心岗位；对于A类人，要发现并清除A假。这就是ABCD淘汰论。

在实际操作中，组织应当定期进行人员扫描，有两种方式：一种方式是按照管理层级进行逐级扫描；另一种方式是标出企业中所有的核心岗位并重点扫描。发现与岗位不匹配的人员则要坚决调整或淘汰。

CHO最重要的工作就是“谁上谁下”。在“谁下”这个关键课题上，ABCD淘汰论清晰区分出4类员工，并给CHO们提供了人员淘汰的思考框架。只有清除了组织的这些“血栓”，才能实现企业健康持续的发展。

针对实际操作中存在的一些阻力，谢教授也给予了相应的建议。企业开始推行人员淘汰工作时，HR的工作重点是对员工进行清晰的区分并指出需要淘汰的对象，并坚持把这项工作持续推行下去。通过长期提示，会让区分的结果得到时间的验证，更有利于最高决策层做出准确的判断。

最后，谢教授提出历史是英雄带领群众创造的。在经济新常态的背景下，顶级人才是企业发展的核心竞争力，CHO不仅要帮助组织找到顶级人才，更重要的是能够淘汰不合格的人员，为顶级人才腾出位置。只有解决“谁上谁下”，CHO才能成为CEO的战略级伙伴。

 以始为终，VUCA时代下的CHO与CEO

无论CEO选CHO，还是CHO选老板，首要考虑的问题是“稳”，在“稳”的前提下，互相选择更要“准”，这个时候，方向远比速度重要。

康明斯中国区人力资源执行总监李菁作为在外企从业多年、经验丰富的HR高管代表，他通过分析当前经济、政策等影响下的V（易变性）U（不确定性）C（复杂性）A（模糊性）时代，企业HR管理者该如何应对新压力和新挑战为切入点，对 CHO 与 CEO 的融合之道提出了独到的见解。

首先，李菁提出，VUCA时代变化很快，但人才流动速度在下降，原因像很多人所说的那样：“过去的2018年是最差的一年，也是最好的一年”。这时，无论CEO选CHO，还是CHO选老板，首要考虑的问题是“稳”，在“稳”的前提下，互相选择更要“准”，这个时候，方向远比速度重要，选对了人，双方才更容易善始善终，配合默契。

之后，他就CEO和CHO之间的选择进行了进一步分析。一般来讲，CEO选人时主要考虑职业经验和专业技术，同时要看是否有独立的观点和公正的判断，以及价值是否匹配。CHO在选择老板时，也需要考虑他的价值、方法以及工作习惯等。从专业角度看，了解财务指标和理解业务是HR最基本的功夫。

其次，在CHO对CEO的相互配合中，李菁从认知实践、需求明确、价值认同三个方进行了分析。他指出，CEO需要讲清楚自己的意图，而且要做到选人和用人标准统一，并给CHO时间了解业务和做出成绩。同时，CHO也要结合老板意图和他的工作习惯，调整自己的沟通内容和方式，但不能唯CEO论，还需要有自己独立的观点和趋势的判断。这样的HR就拥有了反转的权力，将其灵活运用并通过全面了解 CEO 价值观，在快速发展的时代成为 CEO的战略伙伴。

最后，他强调了在实际工作中，HR必须要坚守人格和职业的底线，需要杜绝过度学术化、行政化、权力化、政治化和经验化，这都是对CHO的减分因子。