在企业工作久了，谁都逃脱不了提交各种各样的审批单。那我们就来谈谈审批这个事情。
你家店的审批让你有多Suffer
我们举一个例子吧（纯属虚构，雷同注定巧合）
小张是某互联网公司的产品经理，老板命令用一个月的时间开发一款新的App。小张手下兵强将广，开发资源不成问题。但是目前服务器负载过大，且新产品对性能要求很高，因此需要购置一批新的服务器来支持新产品。所以小张需要填写采购申请，然后噩梦就开始了……
在公司系统里填写采购申请，费了九牛二虎之力终于把那些自己完全不懂的字段填完（主体、科目、品类、balabala），点击了提交。他想赶紧有人处理呀，点开审批流程一看，7个审批人，包括财务BP，直属经理，高级经理，部门总监，高级总监，VP，采购员。不理解呀，为什么买10台服务器还需要到VP审批呢。钉钉问下采购部的同事吧，问谁呢，不知道，审批流程里没写呀，只能看到当前审批人是谁。小张拉了5个钉钉群，终于找到了对的采购员。小张热泪盈眶的询问这个流程能不能短点，答曰：“这个流程是你们部门的财务BP定的呀，我也不知道为什么。规定电子类采购超过40万的采购申请都到你们部门的VP审吧。”没办法只能一个人一个人的催，可是这些审批老板都是很忙的，每个节点短的要等个半天，长的要等个2-3天。再催就要挨骂了。
终于过了5天，采购申请批完了，流程走到了采购员。采购员说你这个服务器比较高端，我们之前没卖过，我得重新做个询比价。这样吧，我现在系统里建个询比价单，财务和采购总监批完了我们就可以做询比价了。小张又等了两天，询比价单批完了。采购员用了4天做了供应商寻源、报价、评分等一套寻源流程，要定标了。结果采购员说，这个定标还是需要个审批的，需要采购总监确认整个询价流程无误。这个审批又耗费了1天的时间。
定标后采购员帮着小张拟定了合同文本，采购员说：拟定完的合同要给法务部的通知审核并盖章才能把合同给供应商。我要在另外一个系统里建一个合同审批单，你还得等等。这个合同审批单的审批流里也有好几个人，包括审核员，印章员，归档员，法务经理，直属经理，高级经理，部门总监，高级总监，VP。小张不解问法务部的同事，为什么前边这些老板们都批过一遍了，还需要在这在批一遍呢？答曰：之前批的是采购申请，属于采购行为确认。这里批的是合同，属于法务风险确认，审计就是这样要求的，要尽量规避风险。于是，合同审批流程又走了6天时间。
合同走完发给供应商，供应商比较牛X，要先付款才发货。小张想，那就付款吧。采购员说，那我们做个预付款，你需要在系统里提交个预付款申请单。小张又费了吃奶的劲填写了预付款申请单，一提交，还是几个熟悉的面孔，财务审核员，财务复审员，直属经理，高级经理，部门总监，高级总监，VP。小张想想就知道了，这肯定也是合理的，要付钱给供应商了，财务肯定也的要老板们的确认，规避风险呀。怎么着，接着催单吧。这一催，又是6天。
终于收到供应商通知说货已经发了，小张欣喜若狂的等着服务器到货赶紧部署。结果等了两天也没消息。又跑去问采购员，答曰：服务器属于固定资产，已经被固定资产管理员收了，你去填个固资入库单和领用单，审批完你就能拿到了。小张已泪奔，没办法，又要填单子。填了个入库单，经过两级固资管理员批准，又填了领用单，经过了那几个熟悉面孔批了一遍。这一晃又是3天。最终拿到了这10台服务器，离提交采购申请已经过去27个工作日，一个月零一周。
这个过程可能有点夸张，但是也许真就可能发生我们身边，或多或少的。我们基本每个人都可能经历这种反反复复的审批，越是高层领导审批工作越多，最后甚至是“盲批”，也可以叫“瞎批”。这跟最开始设置审批流的初衷完全背道而驰，没有减少风险，反而增加了。
我们如果分析上边这个“例子”，其实体现的是企业管理中经常出现的几个点
部门各自为政，没有端到端流程规划。有些公司不同部门对于不同情况设定了不同的审批流程，同层级的领导可能有多种审批权限。这导致了同样金额的同类型费用支出，在不同部门有着截然不同的审批流程；同样金额的不同类型费用支出，在相同部门也可能有完全两样的审批流程。另外，完整流程端到端业务部门（比如采购、法务、财务），设置了重叠性较高的审批流程。这就大概率导致审批流程不统一、复杂、反复审批等问题。
本着完全不信任的态度对待每一件事。过多的审批有时候体现的是对于员工的不信任，严格控制员工产生的每一笔费用支出。通过加高级领导来震慑想挖墙脚，钻空子的人。这犯了一个杀敌八百，自损一千的错误。为了震慑1%的坏人而拖累了99%的好人。
签字画押，领导负责制。每个部门设置重复性较强的审批过程，每个节点都需要申请人的各个层级的上级都审批一遍，这是这个问题的表象。深层原因可能是为了签字画押，每个节点签字的人都需要承担责任，一切风险和问题由领导负责，把“锅”留给申请人的部门。
你家店的审批流程，应该怎么改改？
之前积累的几点不太成熟的想法，分享给大家，以期抛砖引玉
1. 拉齐你家店的组织架构
现在的互联网公司，业务发展之快、部门调整之频繁，导致企业审批过程频繁调整。有很多公司针对不同业务线、不同部门设置了各种特性化的审批流程。这就导致了在不同环节、不同系统中需要配置大量的流程各异审理矩阵而无法统一。这不仅给系统管理造成非常大的困难，任何一点小的变更都需要大量的评估、研究和测试工作，更严重的的问题是企业无法统一管控，任何人都无法说清楚企业整体审批规则，给公司合理合规管理带来巨大挑战。
针对这种情况，企业应该尽量简化组织架构，从上到下清晰地划分部门级别，基于部门级别基于同样的审批权限。也无需将部门强行对等，比如一级部门的直接下级也可以三级、四级部门。这要求在部门新增时有HR部门、OD部门进行部门称重定级，并制定清晰地部门升级规则，规定好部门新增或升级时相关部门的相关工作，确保部门调整能够满足快速变化的业务需求。
无统一审批矩阵
统一审批矩阵
2. 尽可能的审批前置
针对层层审批的情况，尽量要将业务线审批人的角色前置。这是减少审批流程总长度的关键点。比如上边这个例子，审批流程中其实只有采购申请阶段是必要的，因为这时候是领导对这笔费用的确认，领导批了说明已经允许了此项采购费用发生。而在采购执行过程中并不需要、也不应该有领导进行多次审批。
精简前
精简后
3. 预算精细化管理
精细化预算管理可以极大程度的减少执行阶段费用支出的审批节点数量。除了企业日常运营费用支出需要走部门预算外，企业需要尽量要求专项事项的立项，通过项目类型预算来控制费用支出。项目中反复的费用和采购支出就可以由项目经理、项目总监和财务BP共同控制。这样可以将费用执行阶段的审批前置到预算审核阶段，较少后期反复审批。
4. 让专业的人负责专业的事，不专业的人就靠边站
在专业节点中，比如合同审核、财务付款阶段，不应该增加过多的业务领导进行审批。由于前期业务领导已经确认过费用可发生，合同审核只需要对合同的合规合理合法性进行判断，而财务也仅需要对供应商寄送发票进行核实验真、三单匹配等相关工作，这些动作都不应由业务领导过度审批。
5. 给员工更多的权限
其实有时候想想，在每个环节都设置过多的审批流程，出发点是为了规避各种各样的风险，拿到确认。与中国企业不同，很多西方企业会下放更多的审批权限。另外，减少审批节点另外一种有效方式是穿透。比如如果业务审批链过程的情况下，可以省略中间审批人强制审批动作，仅有收尾两个业务审批人审批即可，尽量将授权下沉。
6. 系统上的几个小tip
审批流程透明化
目前常见OA系统并不会将审批流程完全显示出来，在审批流中仅能看到历史审批人和当前审批人。并不能看到整条审批流中的所有审批人。这对于申请人来讲非常不友好。申请人无法提前跟所有审批人提前沟通，只能串行沟通，降低了沟通效率。
留存审批历史记录
当然，精简审批节点也需要以合理合规为前提，符合公司的审计要求。通常保存审批历史记录通常是审计硬性要求。因此在系统设计搭建时，必须将每一个审批动作清晰地记录在系统中，以确保流程可追溯。
引入BPM
BPM可以对跨环节审批过程进行统一。回到上边这个例子，如果不引入BPM，在采购环节、法务环节、财务环节都需要分别在不同系统进行审批矩阵的搭建。如果引入BPM，可以采购事项的端到端审批全流程设置为一条流程，不同系统可以调用BPM的统一流程。这样非常有助于流程统一和审批节点精简