文/周大有
1、写在前面
这段故事是这样开始的……
三年前无人机的浪潮席卷全国，仿佛历史机遇已经出现，各路诸侯厉兵秣马，准备逐鹿中原，以为出现一个苹果必定会有一个安卓（当时动不动就到深圳那边去，吃了两碗隆江猪脚饭，就去供应商那里吹水，现在想起来，除了汗颜，其实还有些不好意思，当时还真不要脸，不过深圳的创业氛围也给我留下了深刻印象，感兴趣的话，后面再开两篇文章）。
话归正题，当时一股热情充沛在我的胸口，冥冥中有个声音在呼唤我，感觉可以做更有意思的事情，于是我辞去了工作，跟着王大哥开始了硬件产品创业之路，一路上激情相伴，披荆斩棘，拿着员工的钱，操着老板的心。可是世界就是那么客观，天地不仁，以万物为刍狗，市场就有市场的规律。话锋到这里，大家应该都知道了，所以本来以为的美好局面后来并没有出现，反而深深的被市场规律教育了一番。
走到现在，虽然还是失败了，但总有些东西是要表达的，有些感悟是要写出来的。准确说，这个项目放下大半年了，现在来写，可能能更客观的看待这次的创业过程（陪大哥创业）。
这篇文章并不是要总结错误，反思过去，来罗列很多失败的原因，更不会像个怨妇一样劝大家不要创业，或者像祥林嫂一样天天给别人述说自己的悲痛，所以不会谈到这次创业的细节以及工作过程中的各种主观心态，而是想通过这段经历，把自己发现的一些很浅显的道理呈现给大家，算是自己的一点思考吧。笔者是研发人员，准确说，创业过程中是研发管理人员，再后来感谢王大哥给机会，竟恬不知耻的连市场，销售都管了。所以后面的内容会引用一些理工科里面控制理论的思想。
2、我理解的市场模型
2.1、由卖菜想到的（抽象的市场怎么具体化，可执行化）
做电子产品与卖菜其实没啥区别，在很多偏远的农村或山区，现在还是15天赶一次集，或者分大小周赶集，每次赶集的时候，各个卖家都会把自己家里的腊货，蔬菜，烟草等各种商品展示在集市上（或肩挑，或摆摊，或门面）。这种赶集的商业行为跟行业展会其实是一样的道理。只不过一个更关注于生活必需品，一个更关注于消费品（《国富论》里面称为便利品，我也不懂，刚好最近在看这个书，现学现卖一个）。
所以电子产品（菜）的市场主要体现在展会上（集市上），网络上（邻居的交流或其他媒介），渠道上（小菜店）。
然而这三个市场窗口各有什么不同，就我肤浅的理解谈谈我的看法：
- 1.展会
展会很适合初创团队，集市嘛，客人多，友商也多，只要你的东西便宜又好用，就会有客人上门的。 - 2.网络
网络这个东西，其实也需要很扎实的付出，以网络营销为典型代表的是小米这类的企业。不排除有那种利用一个事件就让自己帖子火起来，附带着营销点东西的套路，但总觉得这种套路，就像路上捡钱一样的，可遇不可求（价值是劳动的体现嘛，钱这么好捡，大家都去了，所以不要太浮躁，不要想着一夜暴富，修身以俟命，好好打造自己，等待命运的降临） - 3.渠道
渠道这块更不用说了，不是一朝一夕可以经营出来的，以这块为典型代表的是OV手机，格力等。
当然了，现如今如此庞杂的商业结构，任何一个企业都不是单一的市场展示窗口。回归本质，我们只谈更适合自己的，作为一个硬创团队，只要你的产品性价比高（品质稳定），去参加展会是最合适的（便宜，客户多，友商多，本质上靠谱，性价比高），拉到市场上遛一遛，千万别拉稀摆带，自己都没有准备好，如果拉出去，到时候正货天天出质量问题，那基本就提前game over了。
划重点：市场在哪里，抽象的问题具体化，分解化，多去集市上看看
2.2、市场闭环的模型
有人总说自己的公司是市场导向，其实这都是小公司（大小之辩不带任何其他意思，能做到在市场上，正向闭环，提高生产力都是牛逼公司，多多少少也在影响市场），伟大的公司是可以创造市场，引领市场的（换句话说，就是改变世界）。当然了创业公司更要充分认识到自己的实力，以及自身在市场中的位置，才能脚踏实地。梦想很大，但是还是要可具化，可落实。千万不要没有Jobs的命（命是可以修的），却拥有了Jobs的梦想，动不动逢人便说要改变世界。又扯远了，这是我的缺点啊，思维偶尔不听使唤。我们先上个图。
2.2.1、简要介绍下控制流程
这个图画的总觉得哪里还不对劲，先不管了，先写完，一个控制系统里面，有输入，有反馈，有处理器，有执行机构，重要的是有了反馈就有了闭环。
- 传感器
对市场的反馈主要来自于产品经理，以前觉得产品经理高深莫测，动不动就改改改，桌上拍刀都搞不定他。现在我个人感觉产品经理其实很简单，我们这些人，我们这种团队规模，远远没有达到天天谈什么用户体验的阶段，精力放在先卖出去再说吧。所以这个传感器主要收集哪些信息呢？我觉得以下三个信息就差不多了。
- 1.竞品信息
- 2.消费者代表的心声
- 3.价格信息（没有包含在竞品信息里面，是因为这个价格除了看竞品，还要看消费者的心声）
竞品信息包含了产品的功能，竞品的出货量，供应链等很多因素。而消费者的心声就是消费者心里还要哪些功能，他们希望价格做到多少？一个优秀的产品经理，收集到这些信息后就能准确的输入到控制系统里面。
处理器
处理器其实就是公司，处理器要强大，主频要高，速度就快。图里看不见的给定输入及决策机制
决策代表了整个控制系统的控制方向，至关重要，决策的核心依据罗列在下面：
- 1.质量稳定，功能一致的情况下价格更低
- 2.价格更低的基础上，功能，性能更强劲
- 3.在以上两个基础上，能更漂亮，工业设计更美观
以上三点，很明显，我是按照重要程度来列的，初创产品做不到第一点，在一个既有市场上，就不要考虑第二点第三点了。一旦一个产品赚钱，大量的资本会涌入，价格就会下探，直到达到这个产品的合理利润水平。降价才是真正的市场行为和能力体现，符合商业逻辑和本质。
既然做的是一个既定市场，而不是开创的未知需求，其实玩的就是资本，就应该按资本的魔性来玩。扩大产能，降低价格，构筑技术壁垒，品牌壁垒。一个消费品，早期的市场是谈不上市场壁垒的，就是价格流，后续会形成品牌壁垒，如果别人都形成了品牌，你还没有做起来，那就只有两条路了，一条就是用品质和价格慢慢熬，熬出自己的品牌，一条路就是这局不跟了，早点止损。
2.2.2、控制周期
控制周期在控制系统里面是非常关键的一个概念，另一个角度来说，就是控制系统的带宽。天下武功，唯快不破。评价一个控制系统的好坏，三个字“快，稳，准”带宽能不能及时响应市场的变化（价格的变化，需求的变化），是这个控制系统成不成功的关键所在。否则这个控制系统是没有任何意义的。
以前我们团队的分解周期都是比较乱的，没有章法，研发要搞多久，生产要搞多久，质检要搞多久，新产品定义什么时候切入，都没有确切的时间点依据。其实系统带宽取决于产品市场，简而言之具体到可落实，就是所在市场的主展会的周期，比如，展会是一年一度，那么一年必须推出一个有竞争力的产品（价格竞争力，功能竞争力，设计竞争力），当然也要考虑到具体的项目实施周期，至少不能太落后于竞争对手。在公司层面来分解这个时间周期，比如，9月开展会，那么展会完了就要定义产品，3个月出样，2个月试制，2个月量试（为量产做好准备），然后充分测试，在测试阶段，没有什么大的问题，再开展市场造势及营销工作，急不得。准备充分了，再迎接下一年度的展会。如果友商太牛逼了，半年就推出了新品（机电一体化产品，一般的管理水平和研发生产能力，半年的可能性比较小，一般的公司最多是年度），那么我们就要加油了。
如果赶不上主展会的周期，那么这个控制系统的带宽太低，太低了，就会出现系统震荡，如果带宽不能及时提上来，越振越大，最后发散了，就宣告失败。一般的控制系统呢，在三个控制周期内就会跟随良好，正向闭环。意思就是3年看成败，所以重点又来了，你的资本够不够玩三年。三年内保证你的核心团队不散伙，保证你的资金不断裂，这是特别难的。
控制周期主要体现在研发时间，制造时间上，研发没有成熟的技术成果，不要轻易出产品，先蛰伏一段时间，形成稳定的技术成果，再来构建你的市场控制系统。千万不要在还没有技术成果的条件下，就开始运行这套控制系统，否则最后可能会死的很难看。制造时间，制造时间体现在供应链的管理水平上，供应链一定要采取就近原则，本来一天可以搞定的事情不要因为异地恋而产生误会和隔阂，毕竟，异地恋成功的还是比较少的，不是没有，但至少三观相近，动不动飞过去沟通下感情，还是会有好结果的，但毕竟是少数，所以初期一定要把你的公司建在产业集中地带，所有供应链资源车程半日可达。
在这个小节里面顺带说一下费用问题，如果有技术（成熟技术），有资金，有供应链资源，大概就可以去耍一耍了。但是资金的问题，要做好三年（前面说了嘛，3个控制周期基本实现控制稳定）的打算，由人员工资，产品打样（样品费用，模具费用，差旅费用，损耗等），市场营销（至少是展会的费用），部分产品垫付资金等组成。所以一款科技产品，没个几千万，不要随便耍了。耍到一半，钱没了，人散了。
3、总结
上面讲的都是针对既定市场需求，或者新市场萌生阶段。如果是未知市场（还没有的那种创意产品，或者发现了一个还没有被满足的需求点），由于没有竞争，所冒的市场风险也更大（无法确定你想的这个点是真需求还是伪需求），但是反而对资金的要求更少一点，因为只要一个开环周期，就能大概知道能不能成，如果成了，别开心，因为会有更多的其他资本涌入，立马就会切换成上面讲的那套市场模型，经历了上面的那个市场模型，死的死了，活下来的，恭喜你，基本进入了一个稳态，接下来就该操心，谁会是黑马，你又如何被颠覆。生命不止，折腾不息，还是挺有意思的。